太乙印刷企业自1972年设于台北市哈密街即以One Stop Shopping的经营理念，以印刷业界的百货公司自许。1974年积极发展网版与平版印刷，同时也为争取更多的国外及电子业订单，申请了UL，CSA认证等，也因此导入了管理系统。1993年，太乙迁至五股工业区，也申请了ISO9000与ISO14000认证，并开始走向国际策略联盟的发展型态。对于一个企业而言，应该从组织的愿景作思考，作出明确的定位及明显的市场区隔。以太乙去年申请国家品质奖针对品质管理所做的六项检核要件：1.经营理念、2.企业愿景、3.企业组织与人力发展、4.资讯研发、5.品质管控、6.社会责任，即可发现一个成功的企业应是依此架构逐步发展并落实到基层。

太乙在经营理念上，强调的是「四心」管理，即(对经营的)雄心、(对品质的)信心、(对环保的)爱心、(对安卫的)决心。善用同理心，站在顾客、同仁及协力厂的立场来思考管理架构与制度。

在企业文化的形成方面，太乙对于企业员工偏向日式管理的模式。例如推行早会、月会、定期举办全员潜能进修…等等，凝聚企业员工的向心力，促成企业家庭的融洽。

在人事管理方面太乙与其他制造业有很大的不同，太乙将同仁每个月的考绩以不同颜色作标示公布于看板上，依此作为未来调薪、年终评比颁发奖金的评断依据，以减少争议性。此外，透过策略的规划引导、专案改善执行即团结圈活动之运作方式，来带动各项改善活动。

要让客户满意，品质必定要到达一定的水准。一般企业都是以金字塔形来表现组织管理的层级(及最高层是经营者，依次为主管、第一线业务人员、客户)，但是太乙是以倒金字塔形的架构看待，将客户的需求置于最上层，依次为第一线业务人员、主管、经营者。在此架构之下才能都促自己为客户思考，提供完善的客户服务介面(即产品、品质、售价、交货、安全)，达到客户满意的需求。

企业要永续经营，一定要有明确的市场区隔。而作出这样的决策一定要有准确的眼光，针对时代的变迁快速反应，面对任何挑战。因为在做出这样的决策之前，需要投资许多别人所不敢做的，并以训练提升人力素质，使其跟上企业成长的脚步，所花费的成本是很高的，所以在政策推动的同时务必要让高层与基层员工有良好的沟通，才能形成共识达到目标。太乙于每年年中的前两个月必定由总经理召集各部门主管检讨年度的工作实绩，并考虑经营情势的变化来订定出年度经营目标。在订出年度目标之后，透过执行、营运会议及内部稽核的检讨修正不足的地方，并进行管理审查作通盘的分析，提出下年度改进计画。

为了让管理阶层做出正确的策略，太乙非常重视资讯的收集。举凡供应商、企业管理、产业动向、大陆政策、公司财报、环保安卫、客户动态、经营环境、经营对手资讯，都是资讯收集的对象。这些资讯由总经理室以e-mail或剪报方式通知各单位主管，使各部门能掌握第一手资讯加以利用。

在制定策略的过程与方法上，公司的方针目标是由总经理主导研拟，进行SWOT分析。分析内容包括内部的优势、劣势与外部的机会、威胁。再进行内部体质的分析应包括下列项目：

经营结构

经营资源

组织部份

经营理念、事业规划

资本构成、管理制度

公司知名度、产品线

产品品牌、生产型态

市场区隔一贯化程度

企业规模、经营规模

地理涵盖、品质水准

人力、物力、设备、财力、市场力、情报力、技术力、管理力

组织架构、执掌权责、内部协调、适人适职、结合目标

外部分析应包括下列项目：

经济与国际动态

政府法令与社会动向

关系密切团体

国内外景气动向

国民所得、物价水准

能源价格、战争爆发

资源限制、输入输出限制

税法修正、土地政策、劳动条件更改、环保限制

消费者价值观、生活方式改变、投资理财变化、原料价格上升

顾客、协力厂商、同业、相关产业、中央政府、地方政府、金融银行、厂邻居民

公司未来的发展与订单息息相关，没有完整的管理架构很难争取到客户的认同，对产品的信任。太乙花了五、六年的时间去推展才有这样的成绩，希望藉由过去经验的分享与各位共勉。