印刷业商户为要在市场立足，有意无意间都厘定了某方向，运用机构内的资源，以达至在争取客户订单方面取得优势，满足市场需求及有关股东、投资该机构的人、员工等的期望。以上可解释经营策略，亦即目标与方法的组合，然所厘定的方向大约可分为五方面：

i)成本效益及价格方面占优，如大批量生产，大批量入货，丰富的经营经验及生产经验，花心思的产品及服务设计而又受客户欢迎等均可达至成本效益及令价格占优。

ii)产品及服务持续创新以满足市场不断转变的需求。

iii)商业联盟以提供客户一条龙，一站式的服务如广告印刷商有提供撰写推广产品服务内文、摄影、正稿、排版、印刷、折入信封、编印客户或准客户地址、邮寄等一手包办宣传活动，为客户提供方便。

iv)提诇市场占有率或利润，令机构成长，将利润投资在业务上，令利润再增加，然后再投资，不断循环。

v)令产品加服务与别不同，别树一格，使客户认为物有所值。

机构内的资源指有形的如人力、物力、财力、产业、机械等，无形的则有商誉、创意、团队合作精神、精湛的专业技术、技能等。虽未必能用金钱衡量，但创富能力却非常高。

因各机构商户的营商背景、条件不同，所以在经营方针上各异，要个别在不同时段厘定经营策略，西方管理学上有一套理论称SWOT
Analysis，以达知己知彼，与时并进，因时制宜，现简述如下：

S指STRENGTH，中文解强项，透过征询客户供货商、员工等，商户会意会到公司在市场上的优势，如于客户服务方面是否拥有快速响应等优点。在市场拓展方面有否采用传媒、个人直销、网络行销关系等以提诇公司的能见度。在技术方面有否运用先进信息科技在生产、文书处理、稿件设计、通讯等方面。强项需加强运用及发挥，才望能精益求精，应用范围更阔更广。

W指WEAKNESS，即弱点，所谓十只手指有长短，公司往往注重市场拓展而忽略技术、产品品质提升或专注钻研解决印刷问题而疏于客户服务，即顾此失彼，疏忽的范围成为机构的弱点。意识到弱项就马上改善方案的设定，继而行动，再评估再调整，直接满意为止。

O指OPPORTUNITIES，解作机会。市场上有不同机构需求你提供的印刷服务，机会可能很短暂，且不断变化，所以要坐言起行，实时掌握抓紧，而最好掌擢机会的方法，就是主动发掘，守株待兔中外古今都行不通。大家都知道香港特区政府的印刷品需求殷切，用量极大，何不去政府物料供应处去招标申办做供货商的手续呢？

T指THREATS，指危机，即外在因素有可能影响本业前景。管理学家行波特就提出结构性的争情况业分析如下图：

i)入行限制：以香港印刷业为例。入行营商除了付二千二百五十元商业登记费外，基本上再没有任何限制了。当然对行业知识技术认识绝对有发展帮助。换言之，随时有大批竞争者涌入市场分一杯羹。

ii)代替品：当今信息科技发达，商业机构的文件印刷品如信纸、发票、咭片、传单等，如需求不大，严格的话都可用计算机、打印机及简单切纸文仪工具完成，而亦有商品说明书，已用一张细碟(VCD)代替，不再劳烦印刷商了。代替品的增加，对印刷业将来构成威胁，不得不警觉。

iii)客户议商能力：如客户愈集中及个别订单银码较大，则客户的影响力自然较大，议价能力及倾谈条款便站在有利位置，在此零和游戏谈判中，对印刷商业务发展，可能带来阻碍。

iv)供货商议商能力：亦如前一样，站在供货商立场，你便是客户，相反来说，供货商愈多愈散，对客户协商要求方面，便愈有利。

v)竞争剧烈程度：在市场学上有产品周期理论，它假设任何产品有时间寿命及有发展阶段如下图：

各位读者，你认为现职公司的印刷服务，到达甚么阶段呢？第三或第四？第一或第二？往往在第二发展期至第三成熟期阶段，竞争最剧烈，价格战争势所难免，如Sunday手提电话网络供货商，挑战和记及香港电讯便为一例。到衰退期，许多较弱的竞争者便被淘汰出局，而在不同阶段及不同位置如排战者、领导者、跟风者、游击者等亦有不同对策。若以传统式的印刷品如咭片、信纸、说明书等来看，需求减少，代替品便应运而生，价格下降、历史悠久，不得不承认已到衰退期，亦如前会长余鸿建大声疾呼是时候再定位，再创新，再找不同市场了。

至于关键，笔者认为今后印刷经营将与信息科技息息相关，因篇幅关系，详细情形下期再谈。