三年前，本刊记者曾从区域市场的角度，撰文《触摸广东报业》。其时，南方日报报业集团的多品牌战略尚在布局，广州日报报业集团正在摸索集团的外延扩展，而羊城晚报报业集团则在努力搏击“全国的晚报都会没落”的“论断”。

　　在“广州报业迅猛扩张”的一片赞扬声中，此时的广州报业似乎是双重人格的。一方面，他创造了中国报业史上城市报纸期发总量、广告经营总量等一系列纪录，三家报业集团的经营谋略、创新手法透过各种公开报道、BBS甚至MBA教学案例广为流传，气势可谓恢宏；另一方面，报业竞争也演绎出众多的人物掌故，其间的浮沉纠葛以口耳相传、小说家言的形式，写就各种版本的“三国演义”。

　　从2002年下半年起，在各级领导部门的协调和管理下，三大集团基本实现了其实各自已期盼很久的良性互动。羊城晚报报业集团社长梁国标说：“要让各报刊成为省委领导下的共赢的朋友。”在对三大报团高层的采访中，我们发现，这一观点极具代表性。
　　
　　心平气和的广东报业，在平静中积蓄着汹涌的波涛。

　　党报集团渐进式改革的制度保障

　　今年，《南方日报》在珠三角的发行量增长了5万份；广告实收额的增长，将继去年之后再次超千万。这得益于《南方日报》在2002年8月6日的大改版及其后的三次调整。

　　形式上，改版借鉴了英文报刊的编排方式，瘦报、横题、板块结构、减少字体字号的变化；内容上，强化时政、财经、文体内容；定位上，强调“视野全球化”，瞄准各级政府官员、企业家、知识分子及专业人士的阅读需求，发挥党报的公信力；经营上，将广告吸纳的理想模式定于“高端的跨国公司的形象广告”。

　　适应改版需求，《南方日报》将15个编辑部门改组为6个编辑中心，版面与部门合一；并由采编、广告、发行三大部门的首脑组成“运营办公室”，以利于采编策划与广告、发行的联动。同时，推行每天上午的“采前会”制度，针对当日新闻选题决定策划方案。主持这次改版的总编辑杨兴锋要求记者能够写出“隆中对”式的报道——既有对形势的准确分析，又有针对性的合理化建议。

　　这次立志于将传统党报打造成“主流政经媒体”的改革，在全国产生了广泛的影响。它可看作是集团多品牌战略的一个重要演进——限于客观的资源状况及防范风险的目的，南方日报报业集团的多品牌战略并没能齐头并进地推进，而是采取了一种以增量改革带动存量改革的渐近式道路。《南方周末》《南方都市报》《21世纪经济报道》三大子品牌的创建，基本上是一条清晰的时间链条。在三大品牌基本成熟、“基本上岸”、基本持平的前提下，《南方日报》作为“龙生龙、凤生凤”模式的“龙头”，已具备了改版的人力、物力和经验；同时，在主观上，它也面临着来自内部增量部门的无形压力与改革诱导，只有进一步加强 “高度决定影响力”的实现程度，才能为各新生力量的进一步发展打下基础，才能加入这个循环往复的品牌增值过程。

　　三个子品牌被集团社长范以锦称为“三个报系”，近年来，他们陆续衍生出《名牌》《南方人物周刊》《21世纪商业评论》《南方体育报》《新京报》（与光明日报报业集团合作）等子报刊。范以锦强调：“报系本身并不是一成不变的，报系内成功的报刊可以再行分离，壮大了可以成为新的龙头。”

　　党报集团渐进式改革的优势在于：第一，改革的逻辑起点相对简单，正如南方日报报业集团的改革基本上是“市场竞争逼出来的”；第二，可以采用“试错法”的改革方式，决策错误的边际损失较小；第三，可以充分整合集团内部资源，滚动发展，并通过增量部分实现集团的学习和教育过程；第四，改革的计划性较强，有利于报纸品种的合理布局。

　　南方日报报业集团在渐进式改革的体制保障方面进行了有益的尝试。

　　首先是经济制度的保障，新办报刊都由集团投资创办，集团在子报领导层的任免及财务委派方面拥有绝对权威。在子报的成长期，集团予以资金上的扶持，使员工的收入不低于集团的平均水平；进入赢利阶段后，作为出资人的集团理所当然地占有利润的主要份额。与此同时，子报拥有日常的用人权、财务开支权和超额完成任务后的利润分成。

　　范以锦将扶持子报的作法称为“感情投资”。事实上，带有感性色彩的管理思路更多地体现在用人制度上。

　　除三年一次的“竞争上岗，双向选择”外，相当部分的子报子刊实现了“谁出主意谁主办”，由于子品牌不断衍生新生报刊，集团为更多的年轻人提供了上升空间；同时，建立起灵活的内部人才流动机制，各部门对人员流动基本不设槛。近年来，南方日报报业集团内部涌现出一大批30岁左右的领军人物，正是得益于这种用人机制的灵活性。

　　但这种改革模式也存在着一些问题。首先是增量与存量的矛盾，强大起来的子报必然要求更大的发言权和分配权，而在实际操作中，子报的利润分成往往一年一变，由此可能产生“鞭打快牛”的负面效应。其次是增量之间的体制磨擦。由于各子报在创建时往往面临着不甚相同的政策环境，集团对一些报刊的经营部分实现了全资控制，而另有一些报刊则采取与业外资本合股经营的模式。这种股本结构的多元化，至少在理论上意味着分配结构可能更多样化、更灵活。

　　矛盾与摩擦几乎是不可避免的。要做好润滑工作，势必涉及集团管理体制的变革。对于向来敢于创新的南方日报报业集团而言，“好改的已经都改了”，下一步变革将从哪里开始？让人拭目以待。

　　晚报中兴靠什么

　　《羊城晚报》在2003年以来的强力反弹，被称为“羊城中兴”。掌舵者梁国标坦言并没有进行体制上的改革，甚至连分配机制也没有触及。他说自己只抓了五件事：一是从禁止开会时打手机开始，抓细节、抓作风、抓凝聚力；二是调动各个环节的积极性，创造“有大事可干，能干成大事”的工作氛围；三是搞好与兄弟媒体的关系；四是集团主要领导与经济界接触，开门办报，开门搞经营；五是改变“文人办报”的作风，将“经营报纸”这个概念落到实处，实现采编与经营的互动。

　　这些看似“大路货”的办法，显现出《羊城晚报》更加明晰的市场观念。

　　在办报上，晚报将每天的报纸分两轮出版，目的在于做足“昨夜今晨”的新闻。譬如，悉尼奥运会期间，《羊城晚报》每天推出6个当日新闻版，时效优势促进了零售量——在刘翔夺得110米栏冠军的当天，晚报的零售量增加了30万份之多。

　　同时，加强深度新闻、焦点新闻的策划。在今年白云机场搬迁的报道中，在前后七天的时间里，《羊城晚报》用38个版的篇幅组织报道，除动态新闻外，报道内容涵盖了经济、社会、历史、人文等相关领域；经营部门乘势而上，与机场合作推出了“机场服务手册”。潘伟文将之概括为“在新闻中实现正面宣传，同步实现经济效益”。

　　值得一提的是，2003年9月6日，《羊城晚报》推出了一个全新的周六版，将始于上个世纪50年代的名牌副刊《花地》和《晚会》分别扩为四个版，以满足读者在周末的休闲文化需求。扩大副刊的举动可谓大胆，但也体现了《羊城晚报》对传统文化优势的充分自信。

　　在发行上，《羊城晚报》组建了流动售报队伍，开始抢攻广州地区的零售；同时，大力提升珠三角地区的发行服务质量，以巩固传统优势。

　　在广告营销上，晚报推出了一系列产业峰会、主题会展、团购促销……譬如，2003年国庆节期间，羊城晚报报业集团在天河体育中心主办了“2003首届广东消费文化节”；同时，在广州体育馆主办了“2003广州汽车嘉年华”活动。广东消费文化节参观人数多达100万人次，成交额超过6亿元人民币；汽车嘉年华活动现场成交汽车超过1500辆，创下了中国汽车展览行业的最高纪录。这些活动拉动了广告的销售，成为增收的最重要的武器。

　　客观地说，《羊城晚报》从未陷入真正的困顿之中。即便是在最低谷的2002年，也同样拥有一个在中国报界响当当的品牌、一支成熟的采编队伍、一个强大的发行公司以及一笔巨额的银行存款。而上述这些采编、营销手法，在广州报界、甚至在《羊城晚报》本报的历史上都难言创举，但却最终将《羊城晚报》从低谷中拉了出来。
　　
　　梁国标常说，“把对手当老师，把标兵当追兵”。革除“老大”思想、以“追兵”的姿态切入市场，这一理念上的变化，是实现“羊城中兴”的关键所在。

　　一个果敢的社长，能够依靠自己的工作能力（或权威），使一个并不新鲜但却至关重要的理念成为集团的共识；但一个身体力行的社长，能否将理念带入集团的各项制度，使之成为刚性的标准？同样让人拭目以待。

　　融资的作用

　　今年2月2日，清远建北(集团)股份有限公司发布公告：目前正在三板市场交易的清远建北集团正力争在上交所上市。清远建北的第一大股东是广州大洋文化传讯有限公司，属于广州日报报业集团旗下，主要业务包括印刷、广告和连锁店特许经营权等。

　　此前，广州媒体中的《新快报》和《21世纪经济报道》已分别与侨鑫集团、上海复星在媒体经营领域进行了融资合作。借助资本的力量实现超常规发展，对于迅速扩张的广州媒体无疑是一个新鲜而充满吸引力的课题。

　　融资方式主要包括直接融资（如在媒体经营领域成立股份公司吸纳业外资本或直接上市）和间接融资（如银行贷款）。在当前的媒体融资实践中，直接融资受到了广泛的追捧。与银行贷款相比，它的好处显而易见——资金实力迅速壮大，无需还本付息，新股东的加入往往还能带来有效的市场资源。一些媒体将直接融资当成分担经营风险甚至“丢包袱”的良策，而忽略了它在管理上的效能。

　　事实上，对于那些在经营领域已依法吸纳业外资本的媒体而言，应充分重视股权结构变化对建立法人治理结构的意义，通过所有者、经营者之间的权力分配与制衡，实现对经营者的监督，防范其道德风险和逆向选择。

　　“二级城市”争夺战

　　2003年，上海市实现GDP4750亿元，城镇人口达1478万；北京市实现GDP 3100亿元，人口达1381.9万，城镇人口1071万；而广州市的GDP为3230亿元，城镇人口为833万。

　　2003年，广州6家日报的日均期发总量超过300万份，广告实收额约30亿（出于客观原因，我们只能给出这样一个约略的数字），均高于北京和上海的实际水平。

　　这一方面源于广州报业在经营领域的“精耕细作”；另一方面，源于广州报业有一个得天独厚的“后院”——与上海所处的长江三角洲不同，“珠三角”在行政区划、消费习惯、文化认同等方面具有高度的同一性。

　　“珠三角”面积4.5万平方公里，户籍总人口2660.5万。2003年，GDP总值达11450.9亿元，占广东全省GDP总值的84.3%。作为中国最早的改革开放地带，多年来保持快速发展的“珠三角”已成为中国经济增长的“发动机”之一，也是亚洲乃至世界信息产品最大的制造、出口基地之一。

　　面对诱人的市场，原来的全国性大报《羊城晚报》开始退守本土，有意识地将广州地区、珠三角地区、省内其它地区及省外的发行比例调整为4：3：2：1；而后起的报纸则在做强“‘珠三角’新闻”板块的同时，各报纷纷赴“珠三角”地区创办“地方版”。目前，仅在东莞一地，就有6家报纸的东莞版。而曾经依靠“广州、深圳双城记”崛起的《南方都市报》，已将地方版的触角扩展到广州以外的7个“珠三角”城市。

　　除广州和深圳以外，“珠三角”城市的报纸结构较为单一，市场化程度偏低，实施跨区域发展，自然成为三大报团低成本扩张的有效途径。

　　但即便是强大如三大报业集团，争夺“二级城市”市场也并非没有风险。

　　以佛山为例。随着佛山作为“广东第三城”的地位日益突显，佛山报业市场成为三大报业集团近期关注的焦点。佛山市委、市政府对竞争采取开放的态度，希望以此促进本地文化产业的发展。但与此同时，年经营收入近2亿元的佛山日报社将旗下的《顺德报》和《南海报》改造为面向市场的报纸，力图打造“珠江报系”，应对外来的竞争者。

　　面对“二级城市”本地媒体的兴起，审慎的态度是必需的。范以锦对此的判断是：“未来在佛山市场上，本地媒体的发展会快于外来者，省级媒体应定好位，不要盲目进军。”
　
　　在“地方版”资源有限的条件下，与当地报纸的竞争常会使外来报纸处于“无足巨人”的尴尬局面，确定适当的竞争目标，使竞争变成“竞合”，就显得非常重要了。事实上，报业集团的跨区域发展，并不仅仅意味着竞争；合作同样是实现扩张的重要手段。在适当的条件下，输出报道内容、输出管理、输出资金，不失为应对当地媒体“反击”的良策。

　　报格竞争

　　在广州采访期间，翻看《广州日报》和《南方都市报》历来的广告词或宣传口号，清晰地看到他们成长的脉络。

　　1990年元旦，《广州日报》开始自办发行，提出“每天和太阳一齐升起”；1990年代中期，《广州日报》加强自我宣传，一则灯箱广告是“订广州日报，日日有着数”（着数：粤语“便宜”的意思）；随着报纸发展，又提出“比太阳更早，比往年更好”等口号，强调报纸质量。如今，《广州日报》报头上印着“追求最出色的新闻”。
　
　　《南方都市报》的“年度口号”曾经是“《南方都市报》，看了都说好”“你要我也要”。如今，核心口号是“办中国最好的报纸”，此外还有“改变使人进步”“主流就是力量”“成熟源自责任”……

　　由起初叫卖式的促销语到理想层面的诉求，显示出提升报格的努力。其余如《羊城晚报》的“百万大报，百年大报”，《南方日报》的“高度决定影响力”，同样表达了报纸作为精神产品，贯穿其中的理想与气质。

　　成熟的报格，实际上是报纸最大的影响力和竞争力；各报提升报格的过程，实际上也是由实力竞争向品牌竞争过渡的过程。具体在办报实践上，它直观地表现为社会新闻数量减少，时政、经济新闻得到重视，体育娱乐类新闻的格调提高；同时，“有立场，有观点”成为各报的共识。

　　2002年3月4日，《南方都市报》首开时评版，《南方日报》《羊城晚报》《广州日报》随后跟进，并很快引发了全国报纸的时评热潮。虽然各报的时评各具特点——《南方日报》高屋建瓴，《羊城晚报》富有文化味，《广州日报》厚重大气，《南方都市报》敏锐坚定，但它们大多采用了多种观点兼容并蓄的编辑方针，为读者提供多角度、负责任的判断。

　　作为中国报业改革的桥头堡，广州报业的这种演进预示着品牌竞争时代的临近。 （媒中媒）