今期与CEO对话的主角是e-print执行董事佘绍基先生。e-print在过去十年间，急促发展至目前拥有13间遍布港九新界的门市分店，开拓本地先河，推出交互式网上平台，提供自动报价、落单及印刷追踪服务。简化落单程序、价格统一以及透明化，不断引进新的印刷设备及多元化的服务范畴等。e-print在业界可谓无人不识，印艺学会早前曾举办e_print参观团，到e-print的厂房参观，了解他们的成功之道。今期我们更进一步访问了e-print执行董事佘绍基，我们印艺一行人获佘先生邀请到他的游艇上共进午餐，他更毫不保留地跟我们分享了他的管治理念和人生观，众人于游艇上共渡了一个欢乐和充实的下午。

杨：杨伟文

佘：佘绍基

洞悉商机 回港开设e-print

杨：请问你当初开设e-print的理念是什么？

佘：当初我从中国内地回归香港创业，巧遇美国911事件。当时，我眼见大部份企业都愁眉苦脸，不知如何渡过此难关。但由于我在内地营商已有10年之久，什么难关难题都遇过，来到香港，即使是遇上911事件引致的经济不景，我仍然觉得香港的营商环境是很不错的。我在香港，一切也是由零开始，逐步演变成今时今日的e-print。

我眼见一些中小型公司想印刷宣传单张，由于印刷量少，很难才可以找到印刷公司承印，而且收费十分昂贵。我从此看到商机，创造了e-print这门生意出来。

我更曾特地到台湾参考同行制版业，他们大部份都已走向夕阳，陆续结业，但也有少数商家成功转型。跟这些成功转型的行家沟通过后，得知他们是转型合版印刷，他们也十分熟识计算机系统。我吸收了这方面的信息后，碰巧天时地利人和，香港IT技术也渐趋成熟，同时亦配合到市场的需要，于是我在2001年开设了e-print。

采用管理系统节省人手和时间

杨：开业初时有否遇到什么困难？你又如何去克服？

佘：在开业一年后，我开始发觉有问题，就是我们所接的订单多而每张订单的金额小，我们客户服务部的人手应接不暇。因此，我们开发了第一代的程序系统：追踪物流。其后我们亦持续开发出各种管理系统，包括：网上自助平台、SMS短讯系统、CRM系统、ERP系统、云端自助设计系统等等，节省了大量人手和时间。发展十大系统过程中，e-print都是按着客人及市场需求，而不断研发、更新使企业与时代同步。

要员工学懂生存之道

杨：在管理员工方面又是否有遇到困难？

佘：在内地做生意时，我几乎每天都在担任老师的角色，因为员工每每都说：“我不懂”。我觉得长此下去绝对不行，我实在太辛苦了，于是后来便实施了一项政策，就是定下完成工作的限期，员工应该自己分配时间去处理事宜，如果过了限期还未处理好，就交由上级去处理，若上级过了限期还理未处理好，便交由再上一级去处理。政策实施后，员工变得懂得自己处理工作了，工作效率也大大提高。由此证明，当初的我是不懂管理，不懂实施正确的措施，所以员工才会什么都说“不懂”。

上周我去马来西亚潜水，鱼儿为了生存，会变成周边的颜色，去隐藏自己，防止敌人袭击；没有脑袋的鱼儿尚不需受过任何训练或教导，也懂得生存之道。而人类是有脑袋的，更加不需要多教导，进入公司员工已知悉自己的职责，理应有自我的生存技能。过往10年，我们聘请过不同的工商管理者，他们都有不同的专业技能，但是当一个工商管理者离开时，另一位管理者却将前人辛苦累积的数据弃于一旁，然后又重新编写；这位离开下位又重蹈覆彻。然后，我想这样对公司甚为不利，故此就创作出“人不在，ISO在”的概念，然后开发“十大自我管理”系统。

人不在，ISO在

杨：可否详细解释一下“人不在，ISO在”?

佘：系统可以记录印刷时出现的错误，分析合理和不合理的错误，继而可以协助公司评核员工的产能及效益。当初执行系统管理时，确实有很多反对声音，但一段时间后，各部门主管也发现系统的优点，例如：可以很快捷、方便就找到出错源头、协助评估员工是否需要接受再培训或是否胜任这个职位等等。

公司成长速度比现有员工成长更快，故此，我便想出用系统管理。当然，能者上前，无能者留后，公司是很公平的。系统亦很公平，可显示谁接单数量多、金额大，亦可评核到主管的表现。

上责下压的主管会造成人才的流失，在历史不断重演下，己累积到经验，主管是应该协助手下达至成功。系统是可以令一班固有传统的管理者知道何为管理。

其实，做生意没有永远的定律，只是按照市场的需求去改变营运方式。现在，我一方面是做印刷生意，另一方面在做多元化的投资，例如种植果园。其实，每个行业都有它的发展空间，重点在于需要认识它的文化及必须要先付出，才会有成果。

现时，我的做法是尽量离开公司，因为当我离开公司后，自然就会担心公司内有什么缺点，然后再透过数据分析及计算机程序，将风险及担心降低。另外，公司也经常邀请不同团体进行参观及举办讲座，从而访问参观者对公司系统的意见，再作改善。收集到不同的意见，我们可循序渐进再作改善，边做边学，重点是量力而为。就好像开业头5年，我们有十分好的营业额，但那时也不期望开分店，因为开分店就会有更加多生意，不单是前线员工应付不了，可能连追踪货物也追踪不到，甚至连印刷也来不及。所以，在开业接近第6年起，当可以顺利追踪及解决到货的问题时，我们才开设第一间分店，而系统开始成熟，才陆续发展更多分店。

谁的事情谁人做

杨：那么你认为CEO是担当一个怎样的角色？

佘：e-print已踏入第11个年头，员工结集的智慧及能力已经超越了我，所以CEO只是将他的思维放在一个系统内，至于系统内如何发展就交由员工自己进行微细的分析，我只是做一个领导大纲。

我眼见不少前辈都劳心劳力，经营得十分辛苦。因此，我第一个思考的问题是如何能够让自己经营得轻松自在，而不是思考生意成功与否。我不会将所有工作扛上身自己一力承担，这样做的话只会劳累而死，我每天都只想着如何计算机化、系统化，其它工作可交由员工去执行。决策阶层应该做决策阶层的事宜，计划管理就交由做计划管理者处理，执行就应该交执行者处理，所有人清楚自己的岗位，所谓“谁的事情谁人做”，这句说话也是从内地同事中学习而来。以前香港人，所有事情都会亲力亲为，但我发觉中小企业是要分阶段的，要懂得放权，否则将会变成成吉思汗后，都是过劳而死——“树倒猢孙散”。

若果事无大小都要由CEO处理，不管是多能干的领导者，都会应接不暇。因此，我不断在想如何将企业走向程序管理制度，程序能够提供一个概念的大纲，其余的细节内容则交由主管和员工弹性处理。采用程序管理制度，我就可以有更多时间做别的事情，如我的嗜好、消闲活动等等。

适当的压力是必须的

杨：早前，我们访问了一个出名勤力的CEO，他说管理中小企不困难，但是如何由一间中小企转变成一间几千人的大企业，就不是容易的事，问题不是有没有钱、有没有能力，而是管治理念上需要有很大的突破。最大压力的当然是老板，我们之前访问的CEO，各人在思维上都有不同的想法。

最近有四个字对我人生有很大的启发，就是“无为而治”。，无为而治，不是无须主导，让大家各施其职去管治，而是需要管治理念统一，让所有员工的想法、做事方式等都可以按照领导人的方向行，到了领导人不需要插手公司都可以顺利运作的阶段，就是“无为而治”。但在全世界又有多少间企业，可以做到这个层次呢？真的是甚少。

人总是会让历史永远都重演的，今日所发生的事，多年前都同样发生过，不知是否人就是善忘，永远都会重蹈覆辙，重复犯错。只是时代不同，科技不同，但是人的行为表现及人性其实都是一样的。

佘：人是最聪明的，读书时代有测验去考核学生成绩。做企业的，就要依靠系统管理去流程、从而再考核员工的表现，这个文化是会不断地延续下去：前人想到一个思维的追踪，可能在这个时代适合使用，但过了5年或10年后，由于科技及时代的改变，就可能不再适用了。一间企业，重点都是说生存，什么是管理呢？就是当生命受到威胁的时候，每个人的管理智慧就会出来。老师不会教我们做生意，父母亦不会教我们如何结婚生小孩，这个生存进化论是不须灌输给员工。

只要系统是可以计算到员工的绩效表现，员工便会感受到压力，这压力就是来自于整体市场的变化。因为任何生意都会走向夕阳，如果没有上进心，或者没有一些数据作为量化、作为反映信息，员工便会觉得自己已经做得很好。故此，适当的压力是必须的。要不然，CEO便会日日都很忙碌，为公司而拼命，公司员工越多，责任就越大，而且还要面对市场的变化，所以要令员工学懂成为弱肉强食中的战士，不过这是很难做到的。现在，我们的重点是使员工们有一种生存的压力，而且在招聘人才时，必须要评估他是否适合这个职位，数据绝不会骗人的。到底是小企业还是大企业容易经营？其实大企业有大企业容易经营之处，小企业也有小企业的容易经营之处，做CEO最重要是看有没有利润，大公司亦不代表一定有利润，因为市场是无时无刻在转变的，而且员工越多，变数和风险就越大。

汰弱留强 论功行赏

杨：人才是企业发展的骨干，你用什么方法选拔？如何培育新一代的管理层？

佘：公司初起步时，我并没有特意寻找人才，只是在偶然下找到几名帮手，其它员工都是自己一边做一边学习、成长。重点在于要向员工解释清楚经营理念，至于员工是否想更想一层楼，就看他们的选择及能力。

杨：即是说，你是想透过系统跟员工说话，而不是由你亲自去说明理念？

佘：系统可以反映出谁表现好，谁人未尽力工作。系统亦可以清晰显示出系统架构，经理在管理哪几位主任，主任在管理哪几位组长，这就是“谁的事情谁来做”的精神。

杨：这正正就是“无为而治”!

佘：管理者巡视10多间分店，是很辛苦的！所以，我们发展数据分析系统，管理者可以随时透过数据数据，分析每个营业员的营业额、出错率、客户意见等。利用制度令员工学会如何生存。管理生产也是一样，由于部门有早、夜班，相同部门工时都差不多。只要透过系统分析进行生产绩效比较，简单地就可以知道早、夜班的生产能力，哪一个员工比较快，哪一个经常出错。利用数据发放奖金鼓励积极的员工，最后绩效差的员工就会被淘汰。这个是一个很公平的制度，员工知道自己的生存，以及未来的期待。公司是使用数据作为审核准备，员工明白多劳多得的精神，便会更积极去努力争取。同时，我们也设立下线员工可以评核主管的制度，以评核每个主管是否胜任做主管，这样主管便会有压力。故此，现在新聘请的主管，不少都表示压力很大，因为做得好不好，并不是由他们自己说，而是由下属反映出来。

杨：那么e-print门市如何去评核这方面呢？因为整体生意未必是由门市来的，如何界定门市的作用呢？

佘：e-print营运方面，部分是经由网上平台、部分是经由国内客户服务部、部份是由香港门市直接接订单。公司是透过三部份作为评核，第一，香港门市主要为服务客人落单、看打稿及出货等；第二，国内客户服务部主要跟进订单、为客人提供解决方法；第三，网上平台主要是接受订单。由于，网上平台可以减省人员的劳动、提升营运，故此如何提高网上平台使用率便成为客户服务员的使命，完成率越大分数越高，奖赏也越大。

如何评核员工，其实系统已经有清晰数据，数据不会骗人，它已经反映出谁接单最多、谁出货最多、谁的客户最多，管理者从数据中已经可以知道整个棋局应该如何摆阵。我们现正培训一班中层管理人员，教导他们管理的概念，再从客户建立一个更精准的数据库。

以前的培训，是需要员工十项全能；现在却要以专科分工，令流程简化，这样便不需要员工都要十项全能，因为计算机已经有数据了。

自设IT团队 紧贴市场变化

杨：IT是e-print的员工负责，还是外发的？

佘：全都是e-print的员工。我们曾经试过交由外发公司处理IT方面的工作，后来发现只是改一改系统，都要等20日才可覆；20日后，市场都变了，再改系统又是新的构思了。建立自己IT团队，可以不断地因应市场状况作出修改，随着时间、市场变化、我的思维战略而改，而不会是CEO今天说什么，系统便停下来，等决策再起勤。

固有的传统公司，他们的机器旧、管理旧、没有更换CTP、也没有进行数据分析，他们生存的空间将会越来越小。而新一批的年青人，亦不想从事印刷这行业。在整个市场分析下，印刷企业，上一辈的战意已去，也渐渐走向夕阳。如果e-print不在香港发展，最后生意也会回归国内，用回传统做法。

“平、靓、快”的标准

杨：在转变过程中，客人有否转变？

佘：我们最初客路是消费者，然后是企业。现在人民币升值，客人都逐渐减少在国内订货了；更何况，我们有质量保证、退货服务，而且又可以使用信用咭付款，客人放心程度也越来越高，他们亦不想跑上内地那么辛苦。我们的市场及管理能力已经强于别人，基于接单的成本已经越来越低，生产能力又高于人，现在生产速度都是快，达到“平、观、快”的标准。我们没有一个员工是上门的推销员。但实际上，却有1,000多个推销员帮助我们，他们便是设计制作公司及直接客户。

杨：会否分开取货卖及取货用的价钱？

佘：不会。为什么要分开呢？因为根据台湾的历史经验，台湾业界现时经营得很辛苦，开错了头，客户成为会员可享有会员价，但是竞争对手提供的优惠还要多，客户是没有忠诚度的，最后都是视乎价钱。当我知道有这样的问题，我便决定不会为企业客户提供额外优惠。只要我们做好质量及速度，企业客户没有选择时，迟早都会找我们帮忙的。故此，我们的生命便不会受制于客户。

杨：有没有外国人来落单？

佘：有。有个非洲来的客，自己来取货，包装好再取回非洲。

多元化投资

杨：你刚才说你有一个农场，可否分享一下你经营农场的经验？

佘：我有一个占地1,000亩左右的农场。于6年前，慢慢由种子开始种起。现时，已有两万棵树，我都不懂打理，因为原来管理农夫都是一种学问。农场的事，我真的不够胆去管，因为当你想做好一间企业时，你越亲力亲为去做，就会学懂越多，你懂得越多，便越多意见想提出，越多意见提出就越想多点参与。就好像做印刷行业，都是由细规模仿起，一边做一边学懂更多的事，真是自找麻烦。

“以快打慢、以平打贵”

杨：e-print如何一步步建立今天的成就？

佘：我们没想过成就，只是想如何生存，亦不曾想过会有今天的成就。开业的时候，没想过将来的成就是怎样，只是在想后天的生存。2001年，回到香港，发现香港死气沉沉，但是我觉得还不错的。

在发展过程中，我看到我们的制版行业是夕阳工业，之后，我去了台湾，看到有部分的夕阳工业成功转型，我便访问了成功的转型公司，从他们分享，我知道转型的困难，在转型之中要怎样突破这行业。

杨：e-print经营模式与业界营运模式有颇大分别，究竟你的经营理念是如何孕育出来？

佘：我认为业界经营模式是由客户主导收货标准、放数、标榜专业、老板很勤力。而我的经营理念就“以快打慢、以平打贵”。还有，就是我会想如何可以收钱。最难做的生意不是接单，而是收钱。收钱的问题，只要问银行就知道了。

金钱不一定带来快乐

杨：市场营商环境不断转变，e-print如何巩固竞争优势，未来发展会走哪个方向？

佘：刚才已说过，我们现有一个行为分析系统，客户从数据中已经告诉我们，从数据我们已知道应该如何调节公司的营运方式，从而增强我们的竞争能力。

杨：你会否有自己的目标？要将公司发展得多大？

佘：我对公司未来的发展，并没有什么期望，我只是天天想着不断地抛离竞争对手，因为员工是没有能力去竞争的，CEO必须带领整间公司，将对手抛离，然后竞争力度就会越来越强。

杨：有没有考虑过，可以用集资的方法令企业发展步伐加快。因为尽管有拍档及银行，但银行借贷都会是收取利息的。最佳的途径就是集资，亦可令成本降低，而资金成本降低。

佘：我明白你的意思，我们亦考虑过，但是有一个问题，究竟集资的目的是什么？是为了集得更多资金，还是想拥有全香港印刷市场呢？说实话，本港市场迟些都是有竞争、没对手的，我们迟早都可以做大，但必须要有承担，而这是否我想追求的事呢？当日我们做老板的目标是求一餐饭，但当一餐饭满足了后，就想要一间屋，当得到一间屋后，又会想得到其它更多，所以“不知足者，富亦忧”。

如果我可以搞定这个系统，而员工又能搞定的，我就可以将火棒传给他们。他们想做大，便让他们做大。我求的都是三餐一宿而已，荣耀和金钱是否一定带来快乐呢？也不一定的，即使钱多，晚上都未必能安寐，因为担心明天生意出什么状况就要卖车卖楼。所以，金钱不一定带来快乐。

“知足者常亦乐，不知足者富亦忧”

杨：知道佘生营商有道外，还非常懂得享受人生，所谓做得又玩得，你的人生观及哲学又如何？

佘：我们拍档有5个人，有2个做贸易生意，有2个已经退休，其实他们影响了我的人生，因为他们懂得玩乐、享受人生。其中一位我最欣赏的拍档叫Eric，他常说“知足者常亦乐，不知足者富亦忧”。我曾跟他说，今年是好时机要“博杀”。他却说：“你前两年不是已经在『博杀』吗?”然后我想一想，他说得很对。我早前跟Eric去菲律宾、印度尼西亚等地潜水，迟些会去沙巴。

杨：在你们几个拍档之中，我认为最勤力的是你。

佘：很正常，因为我有支薪的。他们是投资者，甚至有些人是不清楚公司的运作，股东每个月都会开会，但开会也只是吃个饭，说说去什么地方玩。我们拍档之间都互相信任。但其实公司都设有机制，会找会计师整理数据，再将数据传给各股东查看。因为数据绝不会是假的，公司状况好坏就由他们自己判断了，要质询便找会计师。

杨：最后，你如何看业界未来的发展，有什么意见与读者分享？

佘：说实话，印刷行业已经走向夕阳，是大鱼食细鱼，市场是一定有这样的需求的，只是要不断地转变，否则就难以生存。先进的机器是必须的，但最重要的并不是机器，是甚么样领导，走甚么样的路。要飞黄腾达，是必须要付出的。如果想公司创造更多人数，你必须每日研写你的员工、研写你的程序，这个要看你自己如何发展自己，量力而为。而且要配合天时、地利、人和。