今期《与CEO对话》的主角是鸿兴印刷集团有限公司的执行主席任泽明先生。任泽明先生的父亲任昌洪先生于1950年创立鸿兴，已有超过60年的历史，鸿兴已由一间小型印刷公司扩展成为今时今日的印刷企业巨擘，更于1992年成为香港联合交易所的上市公司，进一步扩展在华南地区的印刷及包装业务。鸿兴以香港为总部，并在中国设有五间生产工厂，旗下员工有17，000多人。

任泽明先生持有加拿大多伦多大学之应用科学（工业工程）学士学位及工商管理（市场推广与财务）硕士学位。他于完成学业后，在1983年起加入鸿兴，负责集团整体管理工作，自1991年起他更担任鸿兴之董事总经理兼董事。

任：任泽明

彭：彭泓基

杨：杨伟文

彭：鸿兴能一直持绩发展，你认为核心是在哪里？有哪些转折点让鸿兴可以脱颖而出、傲视群雄？

任：我父亲一直教导我们做事要积极，抱有乐观的态度正面看待所有事情，更要努力赴诸行动。机会很多人都有，最关键的是你如何去把握机会，这得靠自己花功夫，多劳定必多得。即使你看见地上有钱，你也得行过去弯下腰来捡吧！

每个机会也可能是一个挑战或危机，有很多事是不由自己控制，所以不要刻意去控制自己不能控制的事。要自己要经过分析，深思熟虑，才作出决定，一旦决定了，就要义无反顾去实行，这是最重要的！

一间企业不能单靠某一人，我不是舵手，不是由我带领别人。如果要依靠某一人才能如常运作，那么企业就难以维持，因为一旦掌舵的人有什么病痛，企业怎么办呢？

我们一向也很注重团队精神，大家一起同心协力。有些资深同事是由我父亲创立公司时加入至今，亦有后来新加入的同事，我希望大家可以产生凝聚力、达到共识，大家朝着同一目标奋斗。

当然，说就容易，但实际上如何产生凝聚力？我想最主要的就是对待所有同事都要一视同仁、公平一致。我想香港大部分公司，就如我们一样，是家族式企业，公司中一定有家庭成员。但若要扩展公司规模，就不能单靠家族成员，要聘请外面的专业人士来帮忙。我不能因为某位员工跟我是有特别关系，就给他多点好处，要是这样，其它员工就会觉得那我为什么要努力工作呢？所以要尽量做到公平。

我们向来都是实事求是，追求简单、实际，花言巧语不必多说，只要实实在在能完成工作就可以了，一切都是看工作表现，把话说得很厉害，而又能够实际表现出来把事办妥，才是实干；若果只会把话说得天花龙凤，只会说而不会做，那么倒不如去当作家写写书好了，不要来鸿兴工作。

彭：鸿兴何以做到这么成功？竞争力在哪？有哪方面比竞争对手优胜？是以价钱取胜吗？

任：我想最主要是对事业的投入，积极正面的精神，世事总不能一帆风顺。如果是一直顺境的话，张三李四也能做得好。但若果遇到逆境，要怎么去处理，要以怎样的心态面对呢？我想就是要专注事业，那么就会比较了解实质问题，知道如何应对。若果没有很专注投入，对公司的运作没有透彻了解，一切也只是从看报告得知，要是遇上问题，就难以找到最好的方法去解决。如果能做到以上这点，而各位同事亦有此相同想法，那么很多问题就能迎刃而解。

彭：我听说你们于成本控制方面做得非常出色。

任：当然是样样也要盯紧。我主张“该花就花”，值得花费的，我们不会吝啬。好像去年鸿兴60周年，我们也没有花很多钱去大肆庆祝。但于去年法兰克福书展，我们也办了一场很大型的活动招待客人，告诉大家鸿兴已迈向60周年，那次我们花了好一笔钱，我们就是觉得值得花的就花。纯粹只为出风头，在书展摆很大的摊位或登报等，这些我们都很少做，除非是可以达到某些目的。

杨：鸿兴是如何由数十人的公司发展至今时今日的规模？是否有阶段性的理程碑可以跟我们分享一下？

任：我父亲当初创业时，只是印信纸、咭片，就连印刷机也是租回来的，当时并没有足够的资金去购买机器。做事必须专注和勤奋，这是最基本的。另外，还得看时机，好像鸿兴由印信纸、咭片，到后来香港的工业开始发展，塑料行业兴起，我们看到商机，继而转做包装，跟随香港的工业成长。到了1990年，我们香港的员工已有500多人。当初也没有打算搬到国内，做包装主要是靠机械而非人手，只要损耗少一点，在香港的成本不会比搬到国内高出很多。但后来，市场告诉我们，此想法是错误的。

我们于香港生产，客人要用货柜车来收货，再运返国内。我们就想，这样下去绝对不行，要是有别的公司能在国内交货，客人为了省却麻烦，可能就不再给我们订单了，于是我们于深圳租了一个仓库，作为转运站，我们安排货车将货物从香港送到深圳，然后再由国内的车送货给客人。北上之后，发现原来地租和薪金也很便宜，起初我们派了一名经理过去，着他去聘请30人，租一个足够存放货物的仓库就可以了，地方不必太大，因为货物会一直转流。后来，找到了一个三层的仓库，每层有7，000呎之大，原本打算租一层已经够用，但原来三层加起来的租金也只是二万多元，于是我们便把三层仓库一并租下来。

彭：当时很多地方还是农地。

任：我们租的是已兴建好的厂房。我原本是打算聘请30人，但后来那经理说他已经聘请了50人，因为内地的薪金便宜，所以可以多聘人手。我们想，有地方有人手，不如多做一些加工的工序，如啤盒、贴盒等。后来又觉得，有人手其实可以做制品，简单的装嵌也可以做。结果，我们在3年之内，由原来的21，000呎扩展至10多万呎，连对面三栋厂房我们也租下。人手也增聘了，由50人增加至700多人。后来又觉得地价加得很快，不如自己买地，于是我们便搬到福永设厂。

当时市场对儿童书的需求上升，所以我们便开始生产儿童书。深圳福永的厂房，最高峰期有16，000多人，厂房变得很挤迫，货物要存放于走廊，生产间很拥挤，影响了生产效率。而且当时的宿舍只可容纳7、8千人，没有宿舍住的员工只好自己外出住房，但后来靠近工厂的住宿地方全都被租光，员工被迫越住越远，住得最远的员工要乘车一小时才可到达工厂，日日如是长途跋涉上班，有些员工便不想干下去了，这样的情况下，员工流失率很高。后来我们才到鹤山设厂，分散员工，现时深圳工厂只余8，000人左右，鹤山则有3，000人。

彭：有宿舍给员工住吗？

任：有，我们当初也有宿舍，只是公司规模发 展得太快，后勤工作追不上进度，来不及兴建足够的宿舍容纳万多名员工。

彭：宿舍是否有空调？

任：所有宿舍都设有风扇，但空调就要高层管理人员才有。其它基本设备都齐备，每间房都有冷热水供应，也有独立的洗手间和浴室。一间房最多也只住三数人，不会挤迫。这方面很重要，生活水平提高了，员工的要求也会随之提高。要留住员工，就要提供合理的福利和待遇。

杨：听你所言，贵公司的发展一直都是顺应市场，而不是有自己的规划，好像被市场迫着怎么走。

任：我们的确一直都是顺应市场去发展。但我们自己会识别和定出发展路向，好像由印信纸、咭片转做包装，接着更开始做儿童书，做儿童书需要大量人手，我们知道国内可以聘请到很多人手，而且我们知道我们的设备足以应付，所以我们便一直发展，越做越大。

前几年，我们更开始生产精装书。因为我们分析过客户的需求，有的客户除了做儿童书，也做精装书，或者是需要其它配套，如果我们自己不做，就得每每也要外发工序。而且现时市场的趋势，客户希望可以依靠少数供货商集中工序来生产，因为此举可以节省人手，不必聘请大量员工与多家供货商联络。

我们经过分析后，认为如果我们不做精装书，即是放弃了某些客户。

我们看到市场的需要，为了提供更好的配套，便决定开始生产精装书。做了精装书后才发现，不可以只有一条精装龙，否则没有任何一间大公司会有信心给你订单。而且原料和纸张方面，要大量购买才可降低成本，所以我们便扩展公司的规模，添置更多台的精装龙和其它设备。

管理阶层一定要能洞悉市场需要和变化，才能触摸到市场的脉搏，懂得去应变。如果单靠报告和数字去决定发展方向，那么就做不到这样了。我们其中做得比较好的一方面是能触摸市场，反应快，发现哪方面有发展空间便立即去做。现在除了精装书，我们也做高档的化妆品盒。这一两年间，我们专注发展国内包装市场。因为成本和收入的对冲问题，加上市场很庞大，所以国内市场很有潜力。业务方面大概就是如此。

而经济方面，大约3年前，就是金融风暴之前，我们公司曾经出现问题。当时我们于国内的规模已不小，每月也要用数千万人民币支付员工薪金和其它开支。之前我们有跟银行做一些人民币的衍生工具来对冲人民币，可以便宜一点买人民币。当时完全没预料到之后市场会发生巨变，如果息率跌得过底线，我们就需要购入双倍的人民币，持续每月也要购入双倍。因为这样，当时银行拆息由我们认为是正常的4厘多急跌至低点，令我们要多买一倍人民币，对公司的财政产生压力。

原本这样的问题，对于我们公司的规模和实力来说，并不是太大的问题。当时我们的账面亏损了几千万，因为我们是上市公司，有什么事也要预早通告。我们一看势式不对，已经做了些对冲，将风险大大降低。

当时我们一年也派几次息，如果损失几千万，只要少派一期息就没事了。但那可以就是时间的问题，当时有一间大公司倒闭了，造市场上很大的恐慌。我们是上市公司，必须按照上市公司规则办事，但我们觉得如果这样公布此事，定会造成不必要的恐慌。如果可以控制得到情况，那当然是很容易就可以解决，只要不派息或是我们家族支付一、两亿元出来就可以了。但问题是，当人恐慌的时候，就会失去理性。我们当时想，如果有其中一间银行反应过敏，那将会引起一连串的骨牌效应，即使我们家族拿一、两亿元出来也是没意思的。当时鸿兴的员工有万多二万人，也就是说有万多二万个家庭依靠我们糊口，我们有很大的责任，那不只是我个人或家族的得失那么简单。

那时虽然危机不一定会发生，但却有可能发生，我们要防范未燃，于是作出了一个决定，直至今时今日我也认为此决定是正确的。我们当时找了一个私募基金CVC。刚好就在金融风暴前，我们发了新股给他们，公司收取了8亿7千多万，让他们做大股东，我们家族成为第2大股东。我个人作了少少牺牲，但公司可取得资金，确保供货商和银行对我们的信心不会动摇，我们亦可以继续营运下去。当时我提出这样的建议，虽然家族也有些反对的声音，但我父亲很支持我。我就是一旦作出了决定，就义无反顾去做。

当时CVC持有约37%股份，我们家族持有约32%股份。因为股权转移，公司难免会有些变动，做事方式会有改变，但也不失为一件好事，因为公司一直都是由家族经营，CVC的加入可为我们带来新元素。现在回头看，新元素和变动当然是有好也有不好，但这都是人生的部分，都必需去经历。过了3年，大约2星期之前，CVC将大部分股份卖给日本联合株式会社，所以我们又再次成最大股东。公司发展的最大转折点就是发行新股给CVC，那3年间外面风大雨大，幸好我们仍然有足够资金维持公司的运作，持续发展。

彭：CVC投资了多少钱？

任：8亿多元。他们最近以14亿多元售出了29.9%股份给日本联合株式会社。我们也很高兴，于我们有需要时，他们出现帮助公司，现在他们能赚到钱，我觉得是很开心的事，这是很合理的结果，没有理由让他们投资到我们公司要亏本。

彭：CVC来了公司之后，于管理方面有何主要改变？他们是否会干预原来的管理？

任：我们以前主要是财务会计，后来差不多做了财务总监的角色，多做了预算，在财务计划方面加强了。公司原本都有很多报告，问题只是如何去统一化。因为这些基金不是由一人决策，我们每个月跟他们开会，他们取得资料后要上递至伦敦，他们本身不是很了解市场的脉搏， 只根据财务资料来作决定，所以有时候我得多花唇舌跟他们解释。甚至有些我们认为有些不太洽当的指令，我们也要执行，但我们希望可尽力将负面影响降至最低。但整体来说，合作都是一件很好的事。

杨：中国人做生意，如果遇有问题自己处理不来，大多都情愿自己一手将生意结束，也不愿将控制权拱手相让给其它人。中国人向来是比较保守；外国人就目标为本，认为我只是做生意，我不介意由自己创办的公司将来被其它公司收购，甚至是合资经营企业，大家一起拓展公司规模。这些事在外国经常发生，但在中国却不常见到。

任：我跟我父亲从来都不会这样想。如果公司由我一人持有，我只可赚1元，但若果我只持有50%，我却可以赚取1.5元，那么我会选择后者，我绝对不介意跟别人一起合作。这就跟当时的情形一样，我们认为不值得去冒险，所以我们发股给CVC，让公司可以多了一笔资金去发展。而且CVC是全世界最大的私募基金，他们一定可以带给我们好的影响，当时我们不觉得会有什么问题。

彭：这的确是突破了中国人的传统。

任：其实我们于管理方面一向都没有问题，只是当时那情势实在是没有人可以预料得到，我们就只好用最妥善的方法去处理。CVC做了最大股东后，我召集了同事跟他们说，大家最紧要抚心自问，一直以来在公司是否只是混口饭吃？如果是的话，那么你最好先找定后路；如果不是的话，无论谁当老板也是一样，公司也需要你，我们如常工作就好了。所以这数年来，公司只有同事老了退休离开公司，在公司实际工作的人，没有人需要离开，包括我在内。如果他们可以代替我们的生意，又或外面有什么专业人士可以来替代我们，那么我们一早就被换掉了。

日本公司只买29.9%股份，而不将CVC持有的37%全买下来，是因为他们不想做第一大股东，只想做第二大股东。他们觉得我们公司的管理团队，不只是姓任的，也有其它的专业人士，全都是有价值的。此价值是超越是否有控制权的问题，所以他们才愿意以高价购入股份。他们的想法跟我们一样，如果没有控制权而收益是可以多过有控制权的，那就照做好了，他们不在乎控制权。所以于我来说，我希望新的股东不是短期投资就会离开，我希望是长期合作。这就是我做事的心态，凡事只要定下目标，然后朝着目标努力去做就可以了，很多其它事都不需要太介意或太担心。

彭：最初由任老先生开始创业，慢慢引进管理层，而管理层基本上以家族成员为主，然后公司交由你管理，再引进基金，成为现代化的管理。当中经历什么转变？蜕变的过程是怎样？

任：我有点不同意，我不觉得我们之前的管理不是现代化，我自己也是工商管理硕士毕业的，我本身是读工业工程的，我们公司一直都有不少持有工商管理硕士学位的同事。

彭：我明白。但我想知道的，是鸿兴是如何由家族式管理转变成现代化管理。

任：这是必然要发生的，所以就如我刚才所说，要调整心态。除非你的家族每一代只有一个成员，那么就有可能可以一直紧握控制权。譬如由第一代传去第二代，有二子三女，继而再传去第三代，一直传下去，大家的关注不同，就始终都要分开。唯一可以做的，就是要将股东和管理层分开。股东的话，一人可能将股份传给多名子女，他们只要收取股息就好了，不必干涉管理的事。有息收取是最终的目标，如果人人都要插手管理，弄得一团糟，那么大家都不会得益。

即使我是做得很不错，但我也总有一天要退休，之后如何好呢？整个一、二万人的企业，因为一个人退休，就要结束吗？所以应该如何做呢？如何可持续公司的发展。如果家族中有人能协助，那当然最好；但如果没有，就要从外面聘请专业的管理人员来协助。为何说家族成员会比较好呢？因为从外面聘请来的，他们可能于公司效力数年就退休，但如果是家族成员，他们会知道这是家族资产，他们要确保公司可持续发展下去，传给家族下一代的人。这当然是最理想，但我觉得最重要是处理好业务，继续派息，公司持续发展。无论我持有的股份是不是最多，最重要是持续有收入。如果只在乎自己握权，想怎样就怎样，少赚一点钱也没有关系，这样就太短视了，你有否考虑到你的下一代呢？

鸿兴一直以来都有外面请来的专业人士协助管理，但有什么不同呢？就是CVC加入了之后，有些报告要统一化。现在，有些不必要的报告，我们减省了不再做了，但对股东取得信息有帮助的，我们仍然继续做。无论是公司或个人，都要一直进步，不能墨守成规。

彭：创业者基本上是由一个人开始，然后传给后代。我想问你是否年纪很小时已经在公司帮父亲做事？

任：是的，我们小时候，会在暑假时回来帮忙。其实以前红裤子出身的，大多都是以厂为家，我们那时也住在工厂楼上。我们看到上一辈如何辛勤工作，如何处理问题、应对危机，对我们造成很大影响。

彭：你是毕业后就立即加入公司？你人生只做过一份工？

任：对。在我毕业前，我早已打算好了要做这份工，所以我才去读工业工程系和工商管理硕士。

彭：任老先生真幸福，有你这儿子愿意帮忙，因为现在很多下一代都不愿意接手继承父业的。

任：我弟弟是读印刷管理的，同样是希望毕业后能协助管理公司。我们看到上一辈如此辛苦创业，我们是受利益者，有钱可以读大学，所以我们也希望可以帮忙。

彭：现在你们还有多少兄弟姊妹在公司？

任：有好几个家族成员，还有其它的专业人士。我们讲的是团体精神，即使大家可能有差异，但大家求同存异。事实上没有可能两个人是完全相同的，即使两夫妻也不可能完全相同吧！只要大家知道目标在哪，思想保持开放就可以了。

杨：我以前对于鸿兴的印象是比较家族式和传统的。但上次来跟你短谈，也在鸿兴逛了一圈，觉得鸿兴现在是焕然一新，变得很现代化，鸿兴会否是因为股权变更或因为任老先生离去而有所改变？

任：我有几点想说明。你来到公司有焕然一新的戚觉，只是刚巧我们公司刚好完成装修工程。我们由1988年搬到来大埔工业村，办公室使用了多年后，当然会破旧，如果你于1988年来参观我们公司，相信你都会有相同感觉。但其实装潢都只是表面的，实际上我们的管理理念都没有什么大改变，可以说是旧酒新瓶。

我觉得一切管理的理论都是很基本和简单的，最主要的是做事的方法和宗旨，如何将此精神发扬出去，如何表达，令共事的人明白你的理念。无论何时，做事也是要做对的事，不能只做给人看的表面功夫。从我爸爸直至我，一直都是这样的理念。我们是一直求变，也一直发展。

杨：你说的求变是发展规模还是怎样？在什么地方改变？

任：我想是随着市场改变而变，看市场需要什么

杨：你对印刷业界的未来有什么看法？

任：我认为未来业界都仍然会有些阴影，因为现在世界宏观的经济不景。而包装印刷，情况会比较好，我因为们在中国，是处于一个很好的位置，随着中国人的生活水准提升，这方面的需求也会一直提升。我觉得最重要的是看长远目标，如何调控发展的速度。

杨：鸿兴可谓是业界中的巨擘，你们的目标是否放眼在世界的市场？因为听任先生所言，你打算继续发展鸿兴的规模，你会否以市场占有率去带动整个业界的空间？

任：我不知道我是否完全明白你的问题，我可说的就是我们不会因为虚名去做任何事。我们只会做适当的事去配合市场变化，对我们来说，在业界的排名算不上是什么，最重要的是量力而为，有能力去做的就做，没有能力的就不要勉强。

彭：国内的企业正在开展中，我们作为香港的公司，是否有竞争力？

任：我认为我们是有竞争力的，无论是印刷或其它企业，由小型发展至中型并不是很困难的事，很多人也可以做到。但中型企业要发展至大型企业，就有一定的难度，当中管理手法和优秀团队是很重要的。国内有很多刚开始发展的企业，发展得相当迅速，但当他们发展至某程度，也会遇到我们曾经过上的问题、困难，要克服到才可以更上一层楼。但我觉得现时国内的竞争对手不多，所以我们仍然是有机会的。有些外资的企业，他们有自己的客源、市场和经营手法，但我们的优势是比他们更了解市场，所以竞争力不会比他们低。

彭：你觉得你们现在的管理方式是偏向中式或是西式？

任：我的理想是取中庸之道。西方有很多不同的管理方式，但共通点都是追求制度化、系统化；而中国人则比较有人情味。我们在中国社会运作，不能完全百分百使用西方的方式，一定要添加人情味，才可以做到最理想。

杨：于过去几年，不少在内地设厂的中小企相继倒闭，你是否可以给予中小企一些建议呢？

任：我只可以给予一些概括的意见，毕竟每间企业所面对的实际问题也不一样。一般的中小企，除非是有很大的野心或目标，否则我建议他们找回自己的市场定位，尽量在此做好，不要一下子有太大的野心。比方说，如果你是做日记簿的，就专心做好日记簿，不要突然拓展去做包装，因为中小企的资源始终有限。除非日记簿已经没有市场，而包装仍然有很大市场，你就只好放弃做日记簿，专心致志转去做包装，否则我建议先专注做好主要的业务，站稳脚后，等到适当的时机才发展公司的规模。