华通集团是一家生产高档纸制包装品及礼品盒的公司，由已故的赖怡昌先生于1970年创办。华通集团起初只生产瓦楞纸质产品，凭借赖先生的远见和决心，赖先生将公司成功延伸到了国内地区，设厂深圳。

赖怡昌先生的儿子先生，于1979年前往英国留学，更取得会计师的专业资格。至1991年，他加入华通，现在是华通集团的主席，与六位兄弟同心合力，成功将华通集团扩大成为全球化的纸品包装品牌的理念经营公司。

华通集团所属4家工厂占地面积共超过15万平方米，工厂装备了当前最先进的印刷设备。有约3，000名专业的工人和管理团队，工厂保持着高效率全天候的生产能力，以满足客户需求。

华通集团的产品范围包括精美的日常消费品包装盒、礼品盒、纸袋、展示架、贺卡、展示盒和根据客户要求制作其它纸类的特殊产品。今天，华通集团的客户群从亚太地区已经拓展到美洲和欧洲，华通集团已经发展至成为行业内的领先制造商。

子承父业 兄弟同心

杨：华通是一家以中国传统、父传子模式营运的企业，这么多位兄弟之间同心协力，是一件相当困难的事。很多企业都面对承传的问题，就算现时经营有道，也要筹谋下一代的接班人如何发展。不少印刷企业拥有数十年历史，往绩辉煌，但碍于后继无人、或经营者与接班人之间的龉龃，无法持续发展。中、西方企业的管理文化不同，然而，我相信无论如何，成功的企业都有其独特的管理特色。

赖：我是抱着互相学习的心态来接受这个访问的，印刷业界互相交流、讨论是需要的，好让后来者参考，为业界作出贡献。

家父自七十年代开始，在香港经营一家很小型的加工厂，主要是买纸板。当时向一家在观塘、规模颇大的协力纸品厂买纸板，我们做水印、切割等程序。后来我们购置机器，增设坑机，自行制作纸板。八十年代我们开始在大陆设厂，跟其它同业一样，当时我们的客户都已迁往内地。我们做包装的，在地理上的距离是很重要的，若距离太远，未必能满足他们的需求，所以我们跟随客户，于1988年来到深圳石岩这个地方设厂，转眼已经二十多年了。

其实这是跟随拍档的选择。那时候我们跟另外两间相关的行家租用厂房，一家是做“黏”工序的、一家则是做“啤”的，连同我们做加工坑纸的三家企业，互相分担风险。那时只是投石问路，大家都以小规模开始，谁知第一年的订单已经应付不了。原本我们三家企业在深圳石岩分租一幢三层大厦，各占一层，第二年因为不够地方已各散东西。发展是需要机遇的，由那时开始我们兴建第一所厂房，大约每五年再增设一所新的，现在我们于深圳拥有四所厂房、连昆山的共有五所。昆山厂房主要负责内销的业务，深圳厂房主要负责出口市场。

厂房的发展跟我们的家族其实很有关系，有能力扩展主要是因为我们是一个大家族，有十兄弟姐妹，七个男的三个女的。女的结婚后便不参与公司事务，男的都有参与。除了厂房，我们还有一家物流、运输公司。家父接触运输业比包装业还要早，五十年代来到香港当苦力，储了一点钱后供了一辆小货车——以私家车改装成的小货车，担当司机和搬运工人。这是传统狮子山下的香港精神。

多元化业务

赖：我爸爸是一个很典型的实干例子。他读书不多但很有远见，由拥有一辆车开始，慢慢发展至七十年代我们开设纸品厂时的十多辆车。运输和包装行业息息相关，因为运载的东西，除了米、油等都要用纸箱包装．我们承接“明达电池”厂的运输业务时，家父建议为他们制造纸盒，他认为运输始终是一门危险的职业，在室内工作比较安全，于是在七十年代发展纸品业务。直至今时今日我们一直没有放弃运输业务，还拥有十多辆货柜车；于天水围亦有自己的停车场、货仓，为客人提供货运、夹柜服务。所以，除了包装，我们业务的另一重点是物流。我们七兄弟都有参与家族生意，我有一个哥哥负责运输、其余五位兄弟各负责一所厂房，我自己则视乎情况巡察各厂房，“华通”管理层的分工就是这样。

由零开始 由基本学起

叶：你们如何由运输转型至包装？

赖：当时完全由零开始。父亲开始时经朋友介绍入股一纸品厂，因拍档经营不善，很多应收账项都收不回。后来家父觉得不对劲，发觉投入的资金都收不到回报，拍档后来更扔下厂房跑了，留下烂摊子给我们。那时完全不懂开价，幸而还有机器和师傅剩下来，然而仍未能掌握纸品厂的运作，客人说甚么价格都只能答应。

后来，得到供货商协力纸品厂黄先生的相助，协力黄先生和我们都是潮州人，而另有一份亲和感，他教我的哥哥们如何开价、计算成本。我们是由基本学起的，要学怎样印、怎样排字版。那时是用胶粒来执字版的，我还记得我在工厂里度过很多个暑假。我的哥哥对读书兴趣不大，初中后已经出来工作，这亦分担了父亲的实务，同时累积经验。我对读书的兴趣比较浓，而且有机会负笈海外，算是早期的“海归派”。我于1979年前往英国读书，差不多去了十年，完成了预科及大学课程，也通过了专业考试。回香港后我于一间国际会计师楼工作了一段时间，才回到华通协助父亲。

家族承传是一个很重要的议题，在中国甚至是亚洲人的社会都是很常见的。中国人喜欢创业，靠的是自己，很少会倚赖别人，故拥有权和经营权很多时同属一人。外国则不同，投资者可能会聘请外人经营业务，只看最后有没有利润。投资者和经营者的职能分得很清楚，运作模弍和我们亚洲人不同。虽然有失败例子，但成功将业务交给下一代的企业也不少，“力嘉”就是其中一例。

这当中是有方法的。我还在求学的时期，父亲就已喜欢带我到厂里去，当时我只是站在一旁静静地看着哥哥们工作。现在回想起来，父亲是别有用心的，他为的是想让我能熟识厂里的环境，知道如何运作。当时我说不上喜欢这个环境，却不会抗拒和觉得陌生。兄弟之间由于一同做事、公司又在致力发展，彼此间的关系自然融洽，同时亦建立共同理念的基础。一般，亲人之间有分歧是因为企业成功了、大家的年纪也不小了，基于各方面因子，就会计较个人付出努力的回报，故产生种种问题。

打死不离亲兄弟

赖：为此，我认为要思考制度上的不足之处，平衡各人不同的职能，让各人清楚自己的定位——是老板、抑或员工？这个过程需要不停的揣摩和倾谈。若每个人都抱着自己是老板的心态必然会产生许多矛盾，而矛盾的成因不外乎两样：权力和成果的分配。这两样东西如能处理得宜，权责自然清晰、问题自然减少，为此我们常常讨论，家父在生时亦曾灌输这个观念。我尤记得他对我们说“打死不离亲兄弟”非常着重我们兄弟间的感情。

我们兄弟讨论时首先要清楚的，是“想不想大家通力合作”。不能说家族生意就一定要继续下去，或者要每个人都参与，我们要知道为甚么要做。我常问大家一个问题：我们和竞争对手有甚么不同？不少对手的资本比我们雄厚、我们有的机器他们也有，我们有甚么是别人没有的？答案是我们有七兄弟，而且这七兄弟同心协力从事同一行业，这就是我们的优势。

杨：由这么多位兄弟一同营运而又取得成功的企业不多，你父亲生前是否刻意安排过？

赖：不少行家都知道我们兄弟间相处融洽，这的确是最可贵的地方，有赖父亲为我们做了好榜样。自幼我们看到父亲与他的姐弟间相处融洽，非常重视伦理关系。虽然我是公司的主席，其实我在兄弟姊妹中排行第九。家父很注重与家族的关系，在香港尚未置业已在故乡建屋让他母亲及姐弟居住，他对亲人的关怀感染了我们，令我们明白亲情的重要。小时候的家面积不大、人又多，喜不喜欢也要住在一起，不能不好好相处，兄弟之间的感情亦由此环境中而培养出来。此外，我父亲具有洞悉力， 知道兄弟之中以我最喜欢念书，他鼓励我好好读书，所以我是唯一一个接受过高等教育和出国留学的。我其它兄弟的强项不在念书这一点，他们善于实干，此是我不擅长的。每个兄弟都具有其专长，这种配搭令我们在过去二十年合作成功：我想大概就是因为这些因素。

兄弟各尽所长 互补不足

赖：我九一年回华通工作，那时只有香港一所厂房，自此与兄弟合作。我们负责的范围不会重迭，我的专业是会计，没有生产方面的经验，哥哥们则是实践派，由年轻开始不断累积经验和多方面知识，对于购置、销售和操作机器等，大家都能互补不足。我们的性格各有不同，如我三哥比较内向，喜欢跟不同的人交际；有哥哥则较内俭，然而每个人都有其独特的一面，能够将各自的才能发挥于工作上。每个人的才能都不同。当然，家父的安排及环境因素也是促使我们分工的原因之一。

以前我们只有一所厂房，大哥操作坑机、三哥负责营销，其它人各有不同职责，各尽所长。在大陆设厂后我们的规模大了很多，以前在香港一年只有千多万的生意额，现在则是一个月六、七千万，不可能再依照以往的营运模式。现时每所厂房都由一位兄弟负责，辅以有经验的专业人士营运，所以每所厂房都有老板、厂长、财务人员，藉以平衡发展。

我们这行有个很大的问题，就是有些人具备丰富的生产经验，却缺乏管理技巧；有些则相反。我认为必须透过适当的配搭解决这个问题。我们的管理团队中有学识比较高、思想较现代化的成员，亦有由基层做起而具丰富经验的、大家都持开放态度愿意接受改变。开拓新项目时，各兄弟会与专业人士讨论，听取他们的意见，并反映执行时所遇到的问题，两方配合，相辅相承。

尽管各人的能力不一样，我们兄弟之间是平等的，不会太计较。虽然我是执业会计师，所得的却不会比其它兄弟多。

分工清晰 待遇一致

杨：西方的管理学主张人应按其才能得到不同的待遇，兄弟间为利益分配而兴讼亦时有所闻，要七兄弟都认同你的平等思想法并不容易。

赖：建立兄弟间做事的原则并不是一朝一夕的事，是由小至大养成的。我能成为华通的主席也是得到兄弟的推举和信任。我所指的“平等”，是指七兄弟都得到一样的待遇，那还有甚么好争的？我们兄弟之间没有计较能力的不同。此外，做事公平的话自然不会有兄弟不满。我们有七兄弟，不会一个人单独作决定，所以这么多年来我从来没被挑战过。我们一直以讨论的方式解决分歧，没试过要投票决定。

此外，我觉得别人的信任和尊重是要赚回来的，要付出才能得到。我没有后悔当年放弃会计的专业而到华通经营家族生意，如今我每位兄弟的生活都过得不错，我觉得很满足。家族的第三代已经开始参与，我二哥的次子在华通工作十多年，我三哥的长子得到印刷学位后，在昆山的工厂工作也有五年了。然而，就算是家族生意，我们亦会聘请外间的专才协助管理，制度和规矩是很重要的。

集团内的分工是很清晰的。在家族内，我是弟你是兄；在集团内，我才是主席。关于第三代的传承我们很早已在安排。我们七兄弟都有使命感，希望发展父亲的事业，三十多个侄儿侄女中，有心、有使命感的才让其到华通来，所以现在集团内的两个侄儿均是念印刷专业的。我们不抗拒第三代到华通工作，视乎其是否适合的人才。印刷业现在缺乏销售及推广的人才，如家族内有合适人选，我们也会聘用，形式和程序与聘用外来人才无异。

我的两个侄子也是从低做起、从工场做起的，绝不是一来就当中层管理人员。其实我们聘用很多外来的雇员，目的也不是要维持家族的经营，老板开始退居二线，管 理由厂长负责，另有一组“总监办”的专业人士监察不同的KPI，看看每所厂房的生产数据。我们家族持有华通的拥有权，但不少管理工作交给外来员工，这是必不可少的，人的能力和见识都是有限的。我们以企业的形式运作，有员工的薪水比老板还要高，只要其是有能之士。

当然，家族企业的文化也是有的，例如员工称呼我为“六哥”、我弟为“八哥”，这相对是与员工们的一份亲切威。华通的规模毕竟不算小，制度是不可或缺的、权责架构要清楚，然而有时我们不想人与人之间的关系太过僵化，若员工达不到目标，我们会讨论失败的原因。我们看KPI数据只是个工具，并不是终极目的。(Asmeans to achieve the end, and not the end1n itself.）

超脱中国式家族企业

杨：刚才你说第三代的家族成员不是所有都会加入华通，就算想加入也要按照规矩，这比较像西方的管理模式。你们似乎已超脱了中国式家族企业、无论如何也要照顾兄弟的传承模式——传统的管理模式往往牵涉人情，衍生种种问题。依你刚才所言，似乎能妥善结合两者（管理和人情）。

赖：这是有难度的。我首先要说服大部分的家族成员，让他们知道企业要按这套规矩才得以发展下去。若日后每位兄弟所说的都不同，那怎么办？曾经有亲戚在华通帮忙，后来不太适应新的转变，唯有慢慢将他调离岗位。这就是人的原素，不像西方企业，不行就立即辞退。若大家都同意这种制度，推行时阻力自然减小。

区：第三代刚进公司时常常满怀壮志，希望有一番作为。

赖：这需要技巧。一方面不能挫他们的锐气，给予发展机会，同时又要让他们懂得规矩。他们入职前要按一贯程序，经过人事部的审批、通过评估，薪金跟随市场而定。这才能令其它同事觉得公平，知道自己的前景不受影响，机会跟家族成员一样。我希望能在家族成员和外来雇员之间取得平衡。外来雇员对工作的投入程度始终有极限，因为不是自己的生意；而家族成员的能力和知识亦一样有限，故两者需互补不足。

我们是经过筛选才会邀请家族成员到华通工作的。现在两个侄子，一个于印刷行业出身，负责生产；一个到过英国读 书，较具国际视野，负责营销。另一个侄子于我曾任职的会计师楼工作，是一名执业会计师，熟悉成本控制和财务，也在考虑之列。

杨：请谈谈你对行业发展的看法。

建立品牌 善待员工

赖：我们的发展是横向的，增加产品的种类、提高技术层面。我们希望建立品牌，不销售低档的产品，提供技术和服务水平较高的产品。经营包装行业越来越困难，我却认为前景还是有的，中国作为世界工厂的事实不会轻易转变。中国生产力充沛，其它地方不易取代。我们亦会继续以深圳作为生产基地，因为迁至其它地方的成本，若计算运输成本在内，不会比深圳低很多。其它地方的工资要求较低，然未必能找到合适员工。人是流动的，会向工资高的地方去。我相信深圳未来仍会有工厂，只是不再是旧模式的经营，应该是一些设备精良、规模大、自动化工作环境舒适、生产高中档产品的工厂。

我们宿舍的环境很好，具备不少设施，希望能招聘一些条件较好的员工。太偏僻的厂房未必能留住员工，因为他们周末没有娱乐，我们的员工周末能去看戏、逛书城。以前我们的工人没有甚么知识，现在连普通工也是中专、初中毕业的，讲求生活质素。宿舍及周边的环境越好，他们越会在此工作下去，这才能成就一个能够持续发展的生产基地。我们不再生产低文件的产品，要提升自己，投资先进的设备、改善工人的生活环境和设施。我觉得偏僻的厂房将来很难招聘到人手，如今工人需要的已不单是工作，而是生活质素，尤其是八、九十后的。所以我觉得深圳仍然是一个很好的基地，这点可能与其它人的看法不同。

拓展内销

杨：你的陈列室摆设的都是外国知名品牌的产品，近期欧美经济下滑，客户购买力降低，会否影响你们的发展？其二是国内经济发展迅速，你们有否考虑拓展国内市场？如何与国内同行竞争内销市场？

赖：我们是接品牌订单的，不接散单，品牌的订单相对稳定，经济差的时候他们只是稍为调节产品的档次，销售数量未必真的那么差，可能下降五个百分点左右，不会跌两至三成。经济不好时客人生产的电 话档次可能低了，但电话仍然需要盒子包装的，盒子的价格不会相差很远。外围经济对我们不会有很大影响，客人的生意基础好。有时有些品牌降价了，销情反而会更好。

我们早已拓展内销市场，希望增加市场占有率。我们生产一些国际品牌的包装盒，因此吸引了“中兴”、“华为”等成为新客户。我们向国内希望推广品牌的企业推销时，替外国知名品牌生产的经验是其中一个重点，他们很想借镜外国品牌的经验。

计划全球化 执行本地化

赖：管理方面，我们致力本地化。计划发展的时候要全球化地想，执行时却要本地化。五年前我们有六十多名来自香港的员工，现在剩下三十多名，我们还要继续本地化。这不是成本的问题，而是我们的竞争对手已不仅是香港厂家，还有当地的，我们在经营上要跟他们没两样。我们与他们唯一的分别，是“香港人”这个品牌和诚信，令客户觉得比较可靠，这一点小小的不同。这个措施是凑效的。另外，我们最高峰时有三干八百名员工，透过机械化运作，现时只有两千多人，但生意额没少了太多。

杨：你的管理哲学融合中西，有没有考虑过上市？

赖：我们几年前也有考虑过，华通也附合上市的条件，但我们不用筹集资金，无此必要。上市对我们有不少坏处，例如客户会知道我们的营利状况，影响我们的议价能力。此外，工业股对投资者来说亦不是太吸引。我们的经营模式已不局限于包装行业，还包括整个供应链。

杨：“供应链”的模式是一个非常好的概念，我觉得物流的配合是包装行业成功的关链。

赖：所以我们要利用自己的强项。我们要思考如何提供一个整存的方案给客人，确保生意，如果只争价钱的高低很容易会输。

叶：你的客户都是有品牌的，你自己又如何维持华通这个品牌？

赖：这要分成两部分来说：硬件和软件。硬件方面要不断的投资，软件则是政策。我们绝不会以不诚实的手法取得生意，我们支持环保、熟知最新的环保规例，这两点都是客户很欣赏的，也增加了自身的价值。尽管客人认为我们的价格较高，我们的产品和服务能令客人安枕无忧；若我们有错失，更会不惜代价弥补。