宏亚传讯集团成立于1997年，透过将崭新科技和众多相关技术集于一身，为香港提供高效和全面的印刷服务。今天，宏亚已经成功在本港商业及金融界印刷市场上稳占重要地位，成为不少知名上市及蓝筹公司的首选印刷伙伴。

宏亚传讯集团常务董事刘文邦先生曾是一名金融界的专业人士，机缘巧合下投身印刷界，至今已有十五载，在他开设宏亚初时，曾经过上不少挑战。今期与CEO对话，刘先生将与各位分享他多年来于印刷界的经验。

刘：刘文邦

马：马桂鸿

杨：杨伟文

人生是难以预料

杨：身为新一代的印刷企业家，你怎么看行业的发展？对自己的企业有甚么看法？

刘：今年是宏亚的十五周年纪念，五月后我们有多个有趣的节目。首个是一场电影首映，十一月将会有个鸡尾酒会，细节未定，但应会是一个很特别的酒会。今年我们会作一些回顾。不少行家对宏亚或多或少都有些了解，但我很少对外提到有关管理方面的事宜。宏亚由一所小型厂房蜕变成今天的规模，当中的管理模式和理念，愿与大家分享。

杨：你曾是一名金融界的专业人士，这十五年间却对需要刻苦经营的印刷业不离不弃，实在不容易。

刘：人生是难以预料的，我从来没想过自己会从事印刷行业。我在银行业十三年，而且是比较专门的投资银行，以前我从事衍生金融产品，当时是很专门的，那时没有所谓? Accumulater、Equity? Link、CreditLink之类的产品，只有货币Interest RateRisk Derivatives，我做的就是这类InterestRate Risk的Derivatives。现在当然觉得很简单，当时却是很了不起。例如筹划西隧财务事宜的时候，将浮动利率风险变成固? 定利率风险，其时已是不简单的事。在金融业的经验令我知道，越专门的同时亦要多元化，分散风险是发展的一个基本要点。当年因为工作专门，公司派花红时固然很高兴，业务不好时，被派到菲律宾工作，我的小儿子又刚出生，觉得自己要另觅出路，机缘巧合，我就踏入印刷这门行业。

多元化业务分散风险

刘：我于1997年12月入行，大家都知道购置海德堡的机器需于六至七个月前订购，我订机的时候香港经济环境很好，原打算重点作财经印刷，同时兼印地产售楼书。及后金融风暴，这两方面都不行了。心想，不变不行，而环境促使我拓展业务范畴，由单一变成多元。有行家说过以前只消坐在办公室，客户的电话自会打来，生意无忧，但我从没经历过这种日子，从来都是我自己找生意的，与其它行家也许有点不一样。我没有代理的关顾，没有大量的海外订单，亦没有与工厂紧密协作。

幸好一年后经济好转，我们发展了商业方面的印刷，站稳了脚。这时我才能想清楚日后的路向、要怎样发展和管理宏亚。我学了些管理知识，正想着如何实践大计。其时，我发觉印刷界有一个怪现象：印刷机价昂贵，订单的价钱却压得很低，加工行家却有不错的利润。就如钉装的机器相对便宜，订单价钱却不低。

自此我知道宏亚再不能以一家只有两台印剧机的小型工厂模式营运，单接财经印刷的订单也不能在市场上生存。当香港经济稳定后，我决定要将宏亚变成一家综合的传讯公司，唯有这样才不会永远被压价。别人的几台印刷车都已经供完时，我却有两台还在供的，在格价上就不能与人竞争。那时我没有条件将生意移到内地，顾客业务也集中在香港，一定要想想如何在香港生存兼且平衡地发展，不单一专于某项业务——平衡的观念，就是由风险管理的经验而来。

Asia One Approach

刘：我希望在印刷这门古老行业，发展一家不用只在价格上竞争的公司，这是我们的“Asia One Approach”——业务稳定后我也在员工手册上强调这一点。我们每年都会招聘不少人手，定期都会有一些新同事，员工培训是免不了的。我会向他们介绍Asia One Approach，令其知道我们的管理理念。

开始时我们只有十二位同事，都是红裤子出身的，后来公司多了几十名员工，管理模式仍然是传统“红裤子”模式。然而，公司带着这么多旧员工发展，不建立合适的现代企业文化是行不通的。我由“开会”这一点做起。红裤子员工以前不喜欢开会，与他们的沟通方式是“口讲”的，他们对开会有负面的看法，也不懂用电邮。所以我一直想让同事知道我们的目标是甚么、理念是甚么、管理模式是甚么、领导是甚么。我将重点都写了出来，向领导层的同事讲解灌输，是希望他们向下传下去。

我们有Core Management（核心管理）、Line Management（生产管理）? ，下面再有经理。我们的管理系统很有条理，有新客户时由业务发展总监处理，每项生意都有业务经理跟进，我尽量下放权力，坦白说我对公司业务的细节并不太清楚，这跟许多由老板一人主事的印刷企业不同。我聘请一个同事就表示我信任他，我们亦有制度管理人事，无需事事过问。宏亚有不同的制度和检查点，我们有佣金制度、计价时有估算图表参考，并会定期修订；我们亦有信用审核、新客开户时亦有信用申请保证，会计部会留意和跟进。这些机制令公司运作顺畅，也由于我下放了权力，各部门自有发挥空间。

纵向联合通讯企业

刘：宏亚由一家只有十多人的小企业，发展至现时有三百多名员工，绝非偶然。我们有策略性筹划，策略性扩展是我们注重的，现时你们看到的宏亚已颇具规模。宏亚是一家纵向联合通讯企业，纵向的层面包括成书过程：设计、翻译或文字处理、排版、色彩管理、印刷、钉装；成书后再经我们的物流公司分发。我们提供出版、印刷、发行服务，亦有自己的书店。可以说，我们提供由意念开始，直至将成品送到客人手上的出版服务。

除了出版，我们亦有活动统筹和广告、市场业务，只要客人有一个理念，我们就能提供整列传讯的服务。尽管如此，直至现时我们不是每一种传讯服务都能提供（例如拍电视广告），所以宏亚仍在发展中，希望日后提供更全面的传讯服务。我们已是繁忙地段广告位置的官方代理之一，能? 协助客户于最佳位置刊登广告，价格比其它著名广告公司还要低。至于其它香港或内地形形色色的宣传推广模式，我们也有办法做到。无论是简单的、复杂的，客户如有讯息想要传递，我们都能做到，这亦是我们策略性筹划的结果。

Vision without action is a daydream, action without vision is a nightmare

刘：最初成立宏亚的时候，并非所有事都是我们计划要做的，但一旦决定了路向，发展是必然的。我们的企业格言是：Vision without action is a daydream, action without vision is a nightmare（有远见而不实践是白日梦，有行动而没有远见则是恶梦）。我察觉到很多印刷从业员都很勤奋，无奈缺乏远见，最终归于平淡发展。

以前我们做印刷的时候，使命是“成为香港一家主要的综合印刷服务商”。“香港”这两个字说明了我们以此作基地。我们也有其它方面的使命宣言，也以其为目标办事，这些使命宣言我都会亲自向新同事解释。

Three Pillars of Asia One

刘：除了使命宣言，我们也有“Three Pillarsof Asia One”（宏亚三大支柱）? ，分别是“Balance（平衡）、Growth（增长）、Predictability（可预测性）”。我们的“Balance”是指平衡生意来源、生产及时效、人力资源，目的是要分散风险。我们请人的时候不会都录用来自同一厂房的人，或同一性质的人，我们特意聘用不同种类的应征者，包括新毕业生。

关于生意来源，我刚才说，宏亚原意是主力财经印刷，九八年稳定下来后我其实可以不改变，继续这方面的业务，发展到现在可能有三台印刷机，没有加工，就如香港一般小型印刷公司。然而当时我们的决定是要作平衡业务。别人认为财经印刷占我们业务很大的部分，事实上是少于10%，商业印刷占的比例更多，也有其它来自图书出版社、教育出版社、杂志社，甚至是外国出版社的业务。当时的决定平衡业务对于我们来说是很重要的。

不少香港的设计公司或印刷厂的倒闭原因，都是因为流失一两个重要客户，而这些客户可能占他们业务的30-40%。我们的策略是没有一个客户占我们超过10%以上的业务，这样才能有效地摊分风险。我们请人要平衡、生产时间要平衡、生意来源亦然。我们招聘不同的人、开拓不同客源的目的，就是要将生意多元化。

我指的增长有三方面：财务上的增长、生意来源的增加、公司规模的增长。这十五年来宏亚从来没有停止改变。我们本可以停下来，但我们没有，改变是我们的宗旨，因为不进则退。机器、生意来源我们都不时在寻求转变，所以每一年都有增长，无论是员工、业务、机器。

华资企业一般比较低调，不太会向外公开信息，让人参观时亦不大愿意给拍照。我们却欢迎大家前来，无论是行家或学生，也任由各位拍照。这是由于“可预测性”是我们的宗旨之一。价格可测、质素可测、管理风格可测。高透明度能令客户及员工安心。客户选择宏亚大概都会知道我们的报价，不会是最低也不会是最高，是可预测的；质素亦然。我们有宏亚的标准，可能不是最好的一家，但亦不会是最坏的，这都令客户安心。

宏亚的管理风格也可预测。我们会定期开会，新同事看到我们的格局、看完我们的员工手册后已大约知道宏亚是怎样的不太像大部分的华资公司、不是一言堂、老板不会站在一旁监督。他们知道宏亚是一家年青的公司，掌舵的未必是老板而是各部门主管，业务的增长令他们有晋升机会——这点能令员工安心，不会随便转职。

从压力中成长

马：你们由一部五色机、一部双色机开始，当年你是一名财经专才，对印刷业应所知不多，其时已有此管理概念吗？

刘：不是，那是一两年后孕育出来的。九七年一役令我乱了阵脚，少了招股书、售楼书可印，我一定要反思，筹措如何应对。幸而当年的周期短，不久生意稳定下来，我才有思考的空间。

马：金融业从业员反应快，比较决断，当时有没有想过放弃印刷？

刘：成立宏亚用去我近乎所有的积蓄，债项也令我必须继续下去。我比较幸运，Equity当时差不多将所有的东西都发给我印，市道再差都会有一些必须的印刷项目，如中期报告书等。财经印刷有时限性，三月和七至八月会比较忙，其它日子会较为空闲，我不得不思考另谋出路，人是从压力中成长的——时机和外围因素都是迫出来的。

Lifestyle Shop（时尚生活店）

裼宏亚也有开设书店，可否介绍一下你们的书店？

刘：我们的书店有些你在其它书店找不到的书，除了特别版，也有珍贵罕有的藏书。我有去其它国家，如台湾、日本和欧洲的书店选书，我们除了有显赫的书目外，还设了一个情色艺术书刊专区，陈列大量相关书籍。书店的书都是我亲自挑选的，行内的人一看就知龙与凤。我们的书店不止藏量丰富，而且更新快，我每年都到法兰克福书展参观，也和很多独立的出版社直接交易，有些外国有名气的出版社，在香港却找不到他们的书。一来是因为香港没有代理，二来是读者也不懂如何去找。我开书店，除了满足自己的愿望，也可借此推销我们的Photobook服务。Photobook是数码印刷项目中比较稳定的业务，但如何向外进一步推销这门生意？婚纱照的Photobook市场已经饱和，灵机一触之下，我决定将心愿和商业结合，创立了一家名“AO Photobook Center”的书店，读者不仅可以买书，还可以造书。

我们与其它的Photobook印刷商不同。我希望建立一家Lifestyle Shop（时尚生活店）? ，一种摄影世界的生活方式，以实在的店铺售卖高质量的摄影书籍，目标顾客是中产人士。我们的生意定位清晰，不管是设讨、出版、印刷、活动统筹，都以质? 素取胜，不以低价竞争。如果不辅以Photobook业务，卖书的利润总不能维持书店，商业和艺术的配合才能造就新天地，成为一个增值的元素，令宏亚这个品牌更闪亮。事实上我们做的每一件事，也希望能为宏亚带来效益。开书店不是一个纯粹艺术的心愿，同时是一项商业的策略部署。

每年一度集思会

马：宏亚的业务范围广阔，涉及不同领域的专才，你如何令员工贯彻宏亚的精神？

刘：这是很难的。每年我们都会举办集思会，核心的管理眉都会参与，回顾过去一年及展望将来，大家还会一起讨论重要议题。这些措施培养了管理层的战略规划概念，让他们知道发展是要计划的，计划之前要做好检讨，无论怎么简单也要造一个简报告诉大家来年有甚么计划。集思会是挺有效用的，可以借此让管理层知道大家想甚么，也能将统一的信息向下传达给其它员工。

马：你是如何管理员工？设计师大多都很有性格，如何留得住他们？

刘：你一说就中了我的难处，设计部是令我最头痛的部门。我们员工的离职率很低，开业时的十二位同事现在大部分还留在这里，可以说员工在宏亚工作是颇为开心的。设计部门的员工却不时会因为各种原因离职，理由可以是嫌这里不够创意、器材不够先进，甚至是工作环境不够品味，设计师都是很有性格的。

杨：我觉得管理人才是最难的。各部门员工的福利和待遇有差异，可能会因此而不开心。

刘：是的，唯有在其它方面作补偿。以假期为例，我们的设计部在星期六日都放假，写字楼也是长短周的，制作部便不能不这样因循。然而，如果要设计部同事在星期六上班很难请到合适的人。我们鼓励团队工作，也关注员工福利，例如设有很多厂房已经取消了的“纸碎钱”，但我们仍然保留，在佣金的预算中抽取一些分派给员工。

市场定位成功

马：在宏亚发展的过程中，有没有一些策略是你自豪的？

刘：我们的市场定位很成功、成为纵向联合通讯企业的策略性扩展也是对的、这策略令? 我们可以持续发展。我们所有的部门都是有规模的，不管是印刷、设计、钉装，甚至物流。销售总监说过一句话令我乐了半天：宏亚的目标是有竞争，无敌手。在香港没有印刷企业是像我们这样发展出来的。

杨：你怎么看宏亚的发展？有否考虑过上市？

刘：全方位综合传讯服务还有很多的发展空间，我们有些部门的规模还未够大。至于财务方面，这么多年来宏亚都是一家独资企业，资金来自银行，背后没有私募基金或其它财源。我们与银行的关系良好，财务结构完备，除此之外没有甚么特别的地方。我们财政稳健，暂时无必要筹集资金，故不打算上市。