安量实业有限公司成立于1990年，是一家以生产彩盒、贺卡、彩咭、说明书等纸类制品为主的大型港资印刷厂。其公司总部设在香港，于内地拥有20，000平方米的厂房、世界一流的印刷设备及加工设备和1，500多名员工。在激烈的市场竞争中，安量本着“顾客至上、高效优质、群策群力、不断改进”的经营理念；并在2002年6月通过ISO9001:2000国际质量标准认证，2005年4月通过ISO14001:1996环境管理体系及OHSAS18001职业健康安全体系的认证，及后更取获迪斯尼、FSC、PEFC、GMI、G7等认证。

安量实业有限公司董事长吴友生于印刷业界已有多年经验，他工作的态度一直都是“先付出，后才问收获”，就是因为他不怕吃亏，于打工时深得老板的喜爱。及后他当上老板，客人找他商量他也不会太计较，能答应都答应，所以多年来深得客户支持。

以厂为家，投入工作

吴：我念书不多，于深水埗崇真小学毕业后替父亲打理生意，家里有六兄弟姐妹，我排第五。哥哥对家里经营的办馆兴趣不大，爸爸又觉得我比较勤力，加上我在家的时间比较多，就选了我打理生意。我上过夜校，不过因为白天工作实在太忙，后来也没上了。办馆由7点多营业，11点打佯，没有假期。我问过自己这是否我真正想做的，结果并不是。

80年我18岁，到加拿大探望同学，原本打算在当地念书，后来因为证件的小问题就放弃了，回来继续帮忙打理生意。办馆以卖米、烟、洋酒、水果为主，开店时间长，没有休闲时间。84年左右我跟父亲说希望到外面闯闯，这时姐夫与朋友合资开了一家胶袋厂，我就到那里当学徒。尽管工时只是8小时，我却不分早晚，以厂为家，大概是由于以前长时间工作的原因，做得比较投入。老板也有问过我为甚么不回家，我这样答：“我没地方好去。”我姐夫不太喜欢管理厂务，其它老板倒也很赏识我，一年多就提升我为副厂长。当学徒时，薪金为800元，升职后调整至6，000元。

后来我姐夫退股，并在粉岭开设玩具厂，我也随他过去，工资少了一半。几个月后太太有了孩子，她在银行的工作收入不多，我不能不想办法增加收入，于是我决心一闯。由于学历不高，只能当侍应、苦力、司机之类，我不怕辛苦。这段期间我上了宝贵一课，明白一个道理：付出的努力必有成果。我是个不太注重得失的人，只管付出，亦相信老板一定看得到我的努力。在工厂的经验令我知道，只要我勤力、能帮老板赚钱，自然会有回报。此外，我与同事共同合作，相处融洽，亦建立了一些管理理念。无论发生甚么事，大家都要有充分的沟通，才能使运作畅顺。在胶袋厂时，我和同事都是年轻人，大家为着“要起货”这个目标努力，不会计较，就算是星期日也会轮流回来上班。由于我是红裤子出身的，故明白基层同事的想法，尽力令他们能够团结起来。

机缘巧合 投身印刷

区：你是如何踏进印刷这个行业的？

吴：90年左右我姐夫开了家贸易公司，那时接了某大超市的海报和宣传单张的订单，要外发到印刷厂印，但他们往往不能准时交货。我姐夫于是决定跟我合作开厂，收购了一家印刷厂，附有一台双色印刷机。开厂时有5个人，我太太当会计，我负责厂务，甚么都要管，另外还有一个印刷师傅、一个学徒，再加一个版房工人。我姐夫发单给我们，营业额大约2、30万，也不算少。93年我接触到一些包装的行家，将加工部分外发给他们，追货不容易，觉得自己要开设一家后加工厂，经朋友介绍下在长安设厂。

96年，姐夫认为不宜再做印刷，建议卖掉香港的印刷机，专注于后加工。我是在工厂出身的，觉得没有实业不安心。姐夫希望离开香港转战内地，我的想法却不是如此，他将他的股份卖给我后移民到加拿大。我用两年时间还钱给他，与太太二人成立了现在的公司，那时有一台双色机、一台四色机，96年考虑过后，我们搬到国内。那时要求不高的单我们都可以做到，但我们认为这不是正确的发展方向，于是卖掉了那部双色机，以所得资金买了一台海德堡四色机，然后找香港师傅来管理，分日夜两班运作。

虽然97将至，我们的生意仍勰升得很快，客人来参观时也很认同海德堡的质量，彩盒的订单也越来越多。2000年我们再购置一部海德堡五色机，三年左右又买新机——其实我们大约每隔三年便买一台机。我来自基层，跟生产部的员工沟通良好，那时的员工很听话，做事拼搏，每每到晚上9、10时才下班。

人才对公司很重要

马：发展期间有没有遇过甚么重大困难？

吴：这么多年来风浪总是有的。有次一名生产经理离职，我们一时之间找不到合适的人选，令客户不大满意，损失不少。从此我知道生产部对公司利益至为关键，有甚么问题都会大伤公司元气，人才的确对公司很重要。后来我们聘任技术顾问，才慢慢提高了技术水平。那一年我们失去了三分一的生意，不过很快回复过来，还有增长。我看到有些行家人事不和，以致诸事不顺，所以做决策时要很小心，尤其是大公司，不然回不了头。

马：你们的管理层架构是怎样的？

吴：我着重高层管理层的和谐和团结，因为他们之间若有不和，下层无法合作。如果我身在国内会跟他们吃早、晚餐。我不是常常都在国内的，但每到国内都一定会召集他们。用餐时气氛比较轻松，甚么话都能说，也可以? 简单地交代公务。我常常跟他们说，除了准时交货，亦要注重质量。事实上，我们的经营理念，就是交货要准时、质量要保证、价格要合理、服务要做好，如果能把这四点做好，不愁没有订单；相反，若有任何一点做得不好，客户都不会下单。有时为了赶货期，员工甚至要通宵工作。

投资机器，推行自动化

区：是因为大陆人力成本上涨才投资机器？订单仍以出口为多？

吴：其实早几年已经看到这个趋势，那部意大利机器也是几年前已经买下的。订单以出口为主，全内销的比较少。

马：随着你推行自动化，人手是否一直在减少。

吴：我们现在还有1500多名员工，无法再减，香港的十几名员工则负责采购、研发、跟进工作等。

马：你的人手很多元化。请说说技术顾问负责甚么工作、会不会跟生产人员有分歧？

吴：我相信这位技术顾问的知识比任何一位员工都要丰富。他对机器和产品都很熟悉，经验充足，大大提高了我们? 的生产效益。他不是全职的，工作时间不定，我们每个人都很尊重他，他跟同事亦无矛盾。他的意见在技术层面上提供了很好的指引，不管是印刷和后加工的同事都很佩服他。

将心比己，了解基层需要

马：印刷师傅不易驾驭，你又不是印刷出身的，怎样和他们沟通？

吴：将心比己吧！也许是我比较了解基层的需要。我觉得平衡很重要，有些人不太接受严厉的方式。我的最终目的是和谐，这是很重要的，大家若是闹意见、有疑心，运作不会畅顺。所以，就算员工犯错，我们也不会以很激烈的方式责怪他们，而是告诉他们错在哪里，诱导他们返回正确的方向，做得好的员工也会得到奖赏，增加他们对公司的归属威。人如果在努力之后得不到回报，谁还会有心继续做下去？

区：你们的管理层还是以香港人为主吗？

吴：是的。现在我们的总经理、财务总监、业务经理、技术顾问、两位总印刷师傅都是香港人。财务总监大部分时间留在国内，监控成本。业务经理管理销售队伍——队伍分内、外，外部的业务员负责寻找客源，内部的负责跟单。业务经理会留意订单的情况是否正常（例如订单能否赚钱）、调停客户与员工之间的纷争、批核佣金等等。任用香港人成本较高，但我们不接低价的单，能够抵销支出，去年业务也有一成多的增长。

我们以贺卡生意为主，合作多年比较稳定，也有部分生意来自印彩盒。我们已经不止生产印刷纸制品，也有其它自动化机器完成整个包装过程，例如我们从意大利购入一部可以造天地盖盒的机器。我们也愿意购买速度快的机器，例如裱坑机以前行3000转的，现在行6、7000转，虽然价格贵，但节省了人手的成本。丝印机以前的速度是600多转，现在加快至2000多转；闪粉机也是自动的。我们的团队会看看如何能够增加效率。

团队和谐

区：如何令员工齐心？

吴：就像刚才说的，将心比己，了解员工的需要，高层也要抱着相同的信念。以前有员工做了一些有负于公司的事，我也只会说一句，“不要紧的，过去的就算了”，以后怎样才最重要。我们身在同一个“平台”，这平台若有任何裂痕，早会崩坍的，崩坍对任何人都没有好处。

马：你强调团队和谐，然而不少人希望比别人出色，互相猜疑，你是怎样平衡的？

吴：我很欣赏我们的技术顾问，他和总经理都是念机械出身的，后者是个文质彬彬的人，负责与质量、客户沟通相关的事务，处理的文件比较多，两者各有岗位。其它员工亦然，财务的管财务、生产的管生产、业务的管业务，权责清晰、各司其职，没有甚么可竞争的。工作过后，大家一起喝喝红酒、打打麻雀，轻松轻松，我认为是可以的。只要将高层这个“小圈子”安排妥当，自然能带动下面的“大圈子”。

内部管理好，容易争取新客户

叶：请分享如何招揽生意？

吴：坚持刚才提及的四个理念，自然能够留得住客人并带动新的生意。有时我们会于展览中推广生意，国内的业务员也会开拓客源，也有客人下的订单是越来越大的。此外，我们取得多种类型的认证，诸如ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、迪斯尼、ICTI、GMI、G7、FSC、PEFC等等，我们都有。我们内部管理得好，容易争取新客户，客人来到厂房参观时，看到我们经营的环境、设施、7S的流程，加上合作牌子的产品，很多时都会放心下订单。此外，有些客人会将有疑难的产品带过来，顾问可以帮他们解决，别人做不得到我们做得到。我不敢说能够百分百解决所有技术问题，但大部分都可以。

马：管理层中如果有太多“自己人”，会不会影响运作？

吴：其实我们并没有太多你说的“自己人”。我太太担当香港这边的会计，不涉国内事务，有甚么疑难就找我或国内的同事解决。同事互相信任，没有私心，知道要做甚么就尽力去做，就算有些订单今天才下，明天交货，我们也可以应付得来。偶尔交不到货，多是因为一些非直接控制的因素，如订了的纸不能准时送到等等。我们团队的优势，在于一旦发生了甚么变故，都会齐心解决。

追求新技术，不进则退

马：取名安量是否有特别意思？

吴：改名时没有甚么特别的理念。我们的英文名字是“Safe Power”，Safe即安全、Power即力量，意思就是安全的力量，所以改名“安量”。

马：你很在意周边的营商环境变化，有没有甚么传承计划？

吴：我们很留意新事物，印刷业都在追求新技术，不进则退。除了数码以外，我们也留意到一种名“Print Press”的机器，类似印刷机，又是Indigo的，以前行52，现在行四开。我相信不久将来，一部分的柯式印刷机会被新式的设备取代，尽管我不肯定是不是数码。我们喜欢引进新技术，包括软件、硬件，例如我们会考虑采用节省墨量的软件。欧洲同类型的印刷厂不会聘用那么多员工，而我们却要用上千多人。现在越来越难聘请员工，技术则越来越先进，若单纯以机器自动生产，那在欧洲就可以，我们的优势则是机器加上人力。然而，能以全机器制造的订单，到发展全球自动化生产时，要全面内销才有出路。

区：我认为包装盒的发展方向不在坑纸，而在小型彩盒，因其比较难被数码取代，书版则会被替代。

吴：其实我们与各同业之间都有交流，有时会举办一些分享会，大家说说行情，希望找到价格更低、质素更好的供货商。此外，我宁愿多付一点钱也要买更好的物料，不介意少赚一点造出质量更好的货品。质量好，客户才会回头，或多付一点。材料好，生产过程亦会完善畅顺。

走在前头，不能落后

叶：这么多年来，业务成功的转折点在甚么地方？

吴：回国内发展是其中一个转折点，尤其是97年我们卖出二手的Roland机去买一台新的海德堡。那时我对自己的印制品产品充满信心，以前就有过因为觉得自己达不到客户要求的水平而退单的经验。这台新机为我们带来几倍的生意。2003年时，我们接触到贺卡的生意，但客户不满意我们。2004年我请了一些有造贺卡经验的员工，这方面的生意开始大，至今尚算稳定。别人觉得越来越少人买贺卡，但同时也越来越少厂做这方面的生意，大概是由于造贺卡需要较复杂的技术。2004年时，我们的工场由8，000平方米增加至20，000，也购入了一台高宝原张机，将外面的厂房搬进来，全新布置厂房，决心向全张印制市场进发。当时业界有原张机的不多，我看好这个印刷市场。在印刷这个行业若要做好，一定要走在前头，不能落后。

现在我们拥有八台印刷机包括一台五色加水油原张机、四开六色、四色及五色海德堡、六色及五色UV高宝等等，这些机器加起来可以灵活应付不同类型的订单。

马：安量有其它发展大计吗？

吴：现时营商环境，单靠印刷已经很难赚钱，我现在也在申请玩具牌照，除应付一些相关的包装配套订单外，也希望为了解此一行业。

马：有甚么人生哲学寄语后辈？

吴：先付出，后才问收获，不要问了收获后才付出。客人找我商量我也不会太计较，能答应都答应，人情多给没关系的，怕吃亏的人做不了大事。